现在，开始回想这段时间以来的历程，感慨良多。从开始时的负立云间、到现在的静水看水、潜藏天下，经历了许多的波澜曲折。一路走来，得到了许多人的帮助，也更要感谢遇到的困难，这是它们帮助我想的更多、看的更远、走得更长...

现在来看，虽然当初的激动已不复存在，却留下了点点滴滴的思考脉络。它不像商业大亨那样字字珠玑、不像商业理论那样慷慨激昂、没有故事中的跌宕起伏，它有的只是一个小生意人的纯朴的思考、困惑中的权衡及艰难的行进。

记述中情节，虽均来自于现实，却因为保密的缘故，均隐去了现实的相关信息，请谅。

谨以此文，献给我的家人和所有朋友。

始记·走向何方

当有一天，你开始创业的时候，会想些什么呢？我不知道别人想什么，我只知道，我最想要的是对这个行业的信心。纵然有千百条理由，也敌不过自己心理的看法，或者也可以称做“莫名其秒”的信心。

在这样的情况下，我关注的要点在于，我要怎么样在未来的竞争中胜出？我需要建立什么样的优势？万一失败的话，我要怎么解决收拾这一摊子，东山再起。我迫切的想了解这一切，于是，开始做了如下分析：

能不能赢的首要问题在于，要怎样超越竞争对手

对于这个问题，可以做一个假设，在同时面对客户的时候，如何让客户选择我，而不选择竞争对手？首先，我只有比竞争对手做得更好，才能战胜它。

那么，竞争对手将竞争做到了那个水平，成了必须要了解的东西。当然，由于之前一直在这个行业，所以对竞争对手很了解。包括产品、服务、资产结构等，特别是行业竞争强度，这是关键的问题，也是我如何超越竞争对手的基石。

通过前期的了解和调查，发现一个很意外的东西：有些竞争对手的优势，根本无法超越，其次就是，当我选择了任何一个起点的时候，我同时具备了对应的优势和劣势。

SWOT机遇、威胁与挑战分析

优势(strengths):我们接手的是一个原有的的企业，有好几年积累的客户规模。其次，这些客户会有一些固定的业务，即使什么都不做，也会有收入。

劣势(weaknesses):我们的劣势就是，没有做过企业领导，特别是高层领导经验。其次，没有高层视野、处理问题的能力。第三，行业的许多老总，自己就有特别长处的地方，比如业务能力等等，而我们的能力仅仅是员工的技术与一点点的业务能力。

机会(opportunities):说到机会，就是我们具有后发优势，可以重新塑造新的发展路径。其次，我们也可以照着成功企业的生意模式走，但是，这个是我最不愿意走的。最重要的一点是，我们具有创新意识，我从各个行业及其它企业中，学到、领悟到的营销能力。

威胁(threats):我们面对的首要问题是，缺乏资本，所以，不得不把早上种的粮，省到下午来吃。这样的话，正应了那句俗话：没有隔夜粮，不敢玩得太深。

超越竞争对手的差异化优势

以正合，以奇胜。其实，就是两个半圆的组合，一半是与竞争对手一样的优势；另一样，则是差异化优势，我们以此来创造比竞争对手更强的优势。

领先的客户价值体系＆业务架构。这个结构，来源于我对电信行业的深入研究，特别是中国移动的运营模式。我所在的行业是网络信息门户建设，这个行业通常的模式是以人员销售为驱动的客户开发。这样的模式，每次都需要从头开发，致使开发成本高昂（相对于其它行业，已很低廉），产品性能不稳定。最重要的是，行业的主导权在于销售人员身上。

所以，我们根据这个现实制定了一个业务模式，就是基本产品模块＋增值服务模块。就是用基本产品模块，来顺应行业整体降价的趋势。另一方面，也扼制了竞争对手的利润空间，而我们则借此吸引顾客，并让顾客根据需要，灵活的选择增值服务模块。

另一方面，我们通过捆绑客户及客户规模，不断的开发新产品，以交叉销售的方式，来持续产生利润。

更低的开发成本，让我们具有竞争及降价空间。在前面，我们阐述了我们的战略业务架构，由这个架构所带来的好处，还体现在成本上，我们改变了传统的混乱的初级开发模式，并且具有了持续的竞争力。在这个架构上，我们能够搭建一个平台，作为增值服务的基础，持续不断的为客户提供价值。

对业务员的培训、管理及控制。体统的网络行业，销售是个很关键的步骤，处理不好，将很难获得赖以生存的合同。而我们的以往业务员管控的经验总结，使我们能够从更新的高度来看待这个问题。我们将从培训、行业资源整合及业务模式控制上，从全新的高度来尝试着开创着打造一个具有竞争力的业务管理体系。

公司的战略定位

在公司的战略定位上，如何选择一个点，这个点既能适合于公司现有的资源，又不失发展空间；既能突出竞争优势，又切实可行。在权衡了许多的方向之后，我选择了网站增值服务提供商。

为什么会选择这个定位，我主要考虑以下几个因素：

突破白热化的竞争泥潭：

从当前的竞争来看，互联网行业的产品同质化严重，致使大家处在一个无序的竞争习惯之中。都是在做域名、空间、网站等等这样几类业务，每家公司都差不多。对于客户而言，它已经很明确，不在你家做，就在别家做，大家提供的产品都差不多。而基于这个原因，价格就成了竞争的关键，于是行业的价格就直线下掉。

从顾客这一方面看，其实大多数的互联网应用提供商都是很懒的，非常不专业。为什么不专业，就是没有人去真正了解客户，大家在寻找客户的时候，都更多的去强调：你做网站吗？而没有问问客户，你需要什么？为什么要做网站？我怎样才能为你做得更好？这样的结果，就是销售代表在找客户之前，已经帮助客户罗列了一个需求。这个需求不是客户自己的，而是强加上去的。

那么，了解客户，询问客户需求究竟有什么价值呢？这个问题很关键，因为它是我们突破同质化竞争的基础。每个客户都是不同的，都具有独一无二的需求，而这种需求并不是用一种产品就能够完全满足的。而对于我们，就是要从深层次去挖掘客户需求，真正的为客户提供具有独特价值的解决方案，去帮助客户打理生意，这样，我们就跳出了同质化竞争的泥潭。

发现行业需求客户空白点：

在以往的经历中，我们发现：软件公司往往很少做少于10万的网站项目，而网络公司的项目很少能上10万这个坎的。为什么会有这个坎，这是缘于两个行业的不同所决定的。软件公司的项目更多的是基于客户需求的高技术难度、定制的解决方案，而且它的周期、风险及成本要大得多。所以，对于软件公司而言，以它的行业模型做10万以下的网站，是不赚钱的。而对于网络公司而言，一切又不一样了。首先，它成本结构低，第二，它都是基于同一个信息发布门户来定做，因而它的成本结构决定了它做这种项目具有优势。

在这两个行业的隔离带间，就有一个荒芜的地带没有人去开拓。客户的需求，有一部分可以用网络行业的通用模块来解决，而对于一些特殊的应用，则需要软件模块来解决。能够具有解决这一需求的生意模型，就能开拓这一部分市场。

既摆脱了产品同质化的竞争，又开拓了高价值的客户群体。

领先的电信增值服务模型：

从前面的SWOT分析中，我们描述过电信行业模式，而这个模式就是我们公司战略定位的技术架构及生意基础。

在开发不同的增值模块中，如何重用是一个很重要的概念，同时也是有效降低成本的关键。我们通过基本产品模块＋增值服务模块来，建立一整套的柔性架构体系，满足战略定位目标客户的需求。同时，又为代码重用建立的完整的框架。

用人：使用、组合与资源分配

不可能一个人做完团队所有的事情

开始创业，面临的最大的一个问题就是：你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候，你将选择怎样的方式来配置你的资源呢？是采用基于资源的方式，由自己或者少数几个人做？还是找不同的人共同来做？

看待这个问题，我觉得还是要从经营公司的根本目的说起：经营公司的根本目的，就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。从这个角度来说，一个人做还是找不同的人来做，在固定利益面前，是没有区别的。问题在于，一个人的能力是有限的，而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。

所以，找不同的人来做不同的事，这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候，你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是，你经营跨国贸易，你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产，这是不可能的。

人的能力是有限的，这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样，我们就必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。

这个过程，其实是一个不断优化的过程，是逐渐完善的。开始创业的时候，事情没有那么多，为了成本，你可以自己兼做好几个环节。但是，企业要发展壮大，你要更多的事情要做，就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说，当企业发展不顺，或者是不需要的时候，也要反过来，裁掉多余的、效率不高的人。这一切，都是根据实际需要来做的，不是死板不变的。

用人的风险及防范

通常来说，传统的生意人，都是精于技术、市场或者是关系的人，它们这样的人，喜欢自己把一切事情都掌握在手中，而将一些闲碎的事情，交给员工去做。这样，就像我们通常在私人公司常看见的一幕，老板忙了个底朝天，而员工通常都在聊天，无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且，时时不放心员工，而在需要用人的时候，又相恨找不到人才。

在这种情况下，我采取这样的方式：将工作划分成不同的区域，找不同的人来做。比如，对于一些高技术、职业技能很强的工作，我会找一些专业人士来做，就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作，我就做成模板，让一些能力差的人来做，持续培养人才；而对于一些关键的环节，我会让自己人做，当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时，我就会让他们来做。

对于这种分工，我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人，占1/3，日常事务、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由专业人士，担当。其实，这是一个个矛盾构成的复杂事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去处理不同的矛盾。有时，亲人不一定亲，外人不一定外，有能力的人，不一定就会背叛。这是一个利益体的管理，就像中医一样，要时时关注，思利及人、感同深受，许多事情，都不会是一夕之间发生的事情。

就拿背叛来说，有人背叛你，在于有很大的利润驱动。而这种人，往往是掌握技术、市场等等很强能力的人，他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说，人一有了能力，就会有更大的梦想，谁都想飞得更高。而这样的人，随着工作经验的提高、能力的加强，就会有这个倾向，问题在于你感觉到了这个问题没有。如果，你感觉到了这个问题，进行及时的处理，调整利润分配体系；或加入竞争；或分拆工作等等，就会减少这种可能性，而不要期望别人有多么高的忠心。

从根本上来说，我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位，越是具有高风险，如果你不从制度上去防范这种风险，放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法，无非是以下几种：公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候，可以单独使用一个，也可以交叉使用，这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。

老板的价值在于管理

作为老板，你的应该基本什么，你的价值究竟在那里？像我们从专业岗位上来的人，均需要跨越自身的盲点：一方面，我们来自这些岗位领域，继续往前做，需要这些岗位能力的支持，它是现在立足的根本；另一方面，它又是未来发展的障碍，不放弃这些视角，就无法走得更远。我就有这样一个朋友，她在这中间无法找到自己，时而知道要放弃这种视角，时而又紧握住这种角色。这样，带给她的是在生存之间徘徊，既不会死亡，也没有发展，因为她不知道如何平衡两者之间的关系。

当你成为老板的那一刻，你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子，就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先，从根本上，我是一个企业主，这关系到以后的发展及整体定位。但是，现在我又是一个专业技能掌握者，这样我就具有两个属性。这两个属性，以企业主为框架，再赋予自己另外一个属性，就是专业接纳掌握者。只有这样，才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器，容纳更多的人加入自己的事业。

为什么要这样区分呢？首先，专业技术掌握者的能力是可以替换的，可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是，企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候，就要善于管理自己、管理别人，寻找自己的根本定位，逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候，我主要兼做技术，因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是，我又逐渐将技术工作规范化、模板化，并且找人来逐渐接替我的这部分工作，而我则专注其它更需要我的工作，比如管理。

可能许多人认为，这样效率不够高，发展很慢。其实，我认为：在中国创业，最需要担心的不是企业发展慢，而且发展过快。现在发展慢点，但是只要建立起稳定的发展及治理框架，就会逐渐的走上正轨，企业主也会有更多的时间，处理管理上的事情，处理战略上的事情，去思索更多的几年、几十年以后的事情。

这样还有个好处，就是企业主做得越少、时间越多、效率越高，而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上，让自己迟到一个小时，其实不是我起不来到公司。我早就起来了，只不过养养花草、喂喂鱼，想想公司的事情，去思索更多的东西。这样，可能开始的时候，公司会有点乱，暴露出一些问题，这其实是好事。知道了公司会出现这些事情，就可以想办法去避免、解决，而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此，我还将一些问题故意放在员工面前，让他们去面对、去处理，而我即使知道答案，我也不说，相信他们的能力。这样，才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。

不管公司用了多少人，有多少人才，都只专注于管理。有时候，我经常这样想：公司的问题，全部都是人的问题，战略也罢、执行也罢等等，都是如此。而这些问题，最终又都归结于管理者本身，你经常关注那些事情，怎样的处理方法，是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人，有多少人才，人才比你自己强多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才来帮助你发展，而不用惧怕人才。