下面是企业目标分解实施中的两个典型案例：
案例一： 公司今年的战略目标：提升公司利润
原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。
营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A
原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。
大区经理主要目标：完成利润200万，手段：主推产品B
原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。
业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C
原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。
案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量
结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。
财务部的主要目标：保证财务安全
结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。
分析：以上是目标分解的两个典型问题，从案例一中可以看出，该企业上下目标明显不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很远。
从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从公司总体看，他们都是不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。
在目标分解过程中，除了以上两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？由几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，但是否是人员可以控制的等等。因此，如何实现目标的有效分解，不会发生走样变形，确实是企业管理中的一个大的问题，也是一个难点问题。
目标分解三步走
目标可分为可控目标和可影响目标两部分，可控目标是部门或人员通过努力可以直接左右、实现的。可影响目标是人员通过努力，只能影响其中的一部分目标，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标分解不走样变形，我们需要从部门职能和人员职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体目标分解成几个关键支撑目标，要求系统全面；第二步把公司目标分解到部门，要求横向关联；第三步把部门目标落实到每个人身上，要求上下贯通。这样，从总目标开始，一级级的分解，上下不错位，左右不错位，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司总目标。
第一步：分解公司总目标，系统全面
寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
如为了提高利润，我们需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为实现目标提供了最终的保障。这样，流程顺畅、奖惩严明，保障有力，才能让人有能力、有意愿、有相应的资源去开展工作。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标。（如下图所示：战略目标的公司层级分解）。通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
第二步：把公司目标分解到部门，横向关联
把确定好的公司目标分解到部门时，需要分清是部门可控目标还是可影响目标。同时分解中要求各部门目标横向关联、以客户为中心。
部门可控目标分解：要从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门，在公司运营流程中，各部门都有其存在的理由，营销部要完成营销、生产部要实现生产，由此我们就可以把公司级目标分别分解到相关部门，如销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标都是部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键业绩目标。
部门可影响目标分解：许多公司级目标属于共担目标，不是单个部门可以直接控制的，但是可以影响的，比如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。如何把这些目标分解到各部门，就需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。如产品质量目标，生产部、质管部都有相应职能，因此就需要这两个部门共同承担。确定了部门后，然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。这同样需要审查部门职能的侧重点，根据各部门实际负责大小确定分配权重。比如关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。从人力资源部职能中，主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，而各个部门则是具体实施这些制度，由此我们就可以分出责任来，如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任。如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。
横向关联：把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，相互支持和配合。如果各部门的目标冲突打架、左右撞车，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业整体目标的完成。
做到横向关联，就需要以客户为中心，客户的要求就是目标，内部客户也是客户，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头，而这主要由营销部门来承担。因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其他部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐，以它的要求为要求。由于职能部门主要为业务部门提供服务和支持的，因此，业务部门需求就是其制定目标的主要依据，这样，职能部门服务意识也会大大增强，而不是图自己方便。如提高人员效率，就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训；留住大客户，需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。如图（横向目标分解关联图）。
把部门目标落实到个人身上。也需要确定目标的个人可控制和可影响性，需要上下相互贯通，人员通过努力可以左右的。
人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上找到对接点，而不是主管一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管的销售额目标要有多个业务代表共同承担；主管要完成新产品销售，员工就不要销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标。
同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作就更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额，大区经理就必须提高地区市场销售额，提高客户满意度；而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。（如可控目标上下分解图），另一方面，目标分解必须区分好人员能够控制的范围。如利润率目标，通常不是营销经理直接左右的，它牵扯到管理成本、采购、生产等成本，而这些目标只有总经理才有权处置，是总经理亲自扛的。而销售额、毛利率等就是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，应该是其上级的目标。
人员可影响目标分解：作为部门可影响的目标来说，分解到部门人员身上，同样要根据职责确定相关责任人。下面就拿关键人员流失率这个目标为例，讨论如何分解部门可影响目标。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标标主要由人力资源部经理负责。但这个目标标还可以继续往下分解，招人、育人、用人、留人。而这正好有招聘、培训、绩效、薪酬各专员对应负责，这个目标就可以分解到各个人员身上，同时，我们也认识到，这些工作也正是人员的岗位职责，因此人员把自己的岗位职责履行好了，就能有效的支撑企业的目标实现。
另一个方面，主管也要承担人员流失目标，实现这个目标，主管需要做什么？除了关键目标外，他还要负担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分是需要主管直接承担，因此，如果一个部门人员流失率过高，部门经理就要承担主要的责任。
目标分解的支持条件
透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。
沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。通过每个人的积极参与制定。缺乏沟通，部门各顾各，上下相互蒙蔽，是无法有效的分解目标。
为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，这样各级管理者对公司的目标方向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。
大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。
通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
