没有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。货币紧缩、投资放缓、中国制造危机、奥运商机……转型期的中国企业，挑战与机遇同在。新的竞争形势和市场环境下，如何寻找和建立适合自己的盈利模式？如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破竞争的瓶颈？针对这一系列有关企业赢利的设计方法问题，史永翔先生做了精彩的演讲。本文遴选的是对话环节的部分精彩内容。用管理手段提高人均创利能力

    史永翔：为什么我们的企业总是做不大？为什么以前的方法不灵了？为什么规模上去了，利润却不能同步上升？这是中国许多企业面临的问题，也是令许多老板苦恼的问题。

    众所周知，企业创立的前三五年，如果发展比较良性，赢利模式就会比较成熟，主要客户群也有了一定的稳定性。接下来，就进入了高成长期，在这个时期，企业规模的扩张一定要与财务能力非常匹配，正是由于这个问题处理得不好，许多企业的成长速度开始放缓，目前，中国不少企业经过十几年的发展，陷入了这种成长的瓶颈——规模上去了，但赢利状况不佳，规模与赢利不能同步。在传统行业，这种现象更为严重，产品同质化、技术创新困难，价格是他们惟一的竞争法宝。有些企业在不断地进入新行业，致使精力越来越分散，主业经营受到严重影响。效率低下、创新能力缺失的“小老人”和机构臃肿的“小胖子”成为它们的明显特征，严重阻碍了企业的发展。其中一个重要的原因，在于它们缺乏系统管理的能力——而企业高速成长的关键，恰恰在于能够有效地打造自己的系统管理能力。

    这是一个靠要素经济拉动的时代。以前我们靠廉价的劳动力赚钱，未来的中国一定要赚知识的钱。美国有家企业，年净利润10亿美元以上，但它最主要的成本，就是支付200多名工程师的工资。这家企业做设计，把创意卖给日本和欧洲，使之产品化，然后这些产品化的东西，又被当作技术卖给发展中国家。未来的中国的企业，一定要考虑到如何使自己的人均创利能力更强，铺设好利润通道，构筑好自己的“利润池”，这是我们设计赢利模式的根本。

    王杰良：如何铺设利润通道？我结合自己的实践讲一讲。我们公司旗下有三大产业：地产、制造、投资，年营业额50亿左右。在我看来，赢利模式其实就在自己身边，可能大家没有时间去思考，或者没有发现。我们的赢利模式就非常简单，但很有效。

    第一，认真处理好指标、计划、考核、薪酬这四个环节的无缝对接。这听起来简单，但在企业的运营过程中却很难落地。譬如指标，如何使各个部门去挑战先进性的指标？如何确定销售额和市场份额，新老产品的比例怎样确定？都是值得认真思考的问题。有了指标后，总结就是根据指标来的，考核是根据计划来的，薪酬则是根据考核来的，形成一个良性的循环。我平常考虑最多的，就是如何让这四个环节循环起来，我把它称为“工作管理赢利模式”，就是通过管理，真正地产生效率和效益。第二，现金流。很多企业成长快，失败也快，主要原因是现金流管理出了问题。要有预算，还要对存货及应收应付账款以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，它能为企业创造赢利空间。

    史永翔：把管理做成一个闭环，让管理和赢利成为日常的工作，这样，人就可以放开了。现在我们做企业为什么那么累？因为我们依附在人的道德、权力之上。

把指标、计划、考核和薪酬连起来，就等于把公司要的绩效和要做的事情，变成了一个整体。

    把事业纳入社会的主流。

    邹峰：我是做风险投资的。我认为很多企业缺的是现金，不是“流”。不少企业家跟我讲，其实我不想跟你做这种交易，你给我点“过桥”的钱，我就能活。我想，企业有很好的商业模式，怎么做？至关重要的一点是：每个项目都要有利润。这个观念要时刻牢记在心，贯穿在做企业的每一步，时刻关注对现金流的贡献，关注投资回报率。另外，要有正确的价值观。我很熟悉的一个企业，在十几年前就很注重环保，我问这家企业的老板为何坚持这么做？他说：我做的事是小事，环境问题是大事。今天，这家企业得到国家领导人的高度赞扬，并与一家知名的跨国公司开展合作。我觉得，责任感成了它发展的源泉，它不破坏周围的任何事、任何人、任何环境。

    史永翔：很多年前，有个上海人对我说：他想创业，他希望做没有库存、没有应收账款、人人都喜爱的事业。他问我怎么做。我说，你一定要卖方法给人家。他就去学习连锁经营的方法。后来，他创立了“吉祥馄饨”，卖连锁。为了将自己的事业纳入社会的主流，他把自己的加盟费降下来，为更多的人解决就业问题。于是，这家企业被上海市列入再就业重点扶持工程，上海的下岗工人申请这个项目，就可以获得5000块钱的补助，“吉祥馄饨”的加盟费就定在5000元。它很快就在上海火了。所以，与所有的利益相关者分享，与别人共赢，也至关重要。

    “价格”+“速度”。

    王杰良：利润也是价值的体现。现在市场这么细分，竞争这么激烈，价值的形成，两个因素非常重要。归纳起来就是：“价格”+“速度”。许多做制造的企业，很少去建立一个自身的价值评估体系，企业的高层管理者很少去做这方面的事情。价值的评估体系怎么去建立？包括我们对赢利的贡献、对客户的贡献、对细分市场的贡献，都要一一进行评估。建议企业家们：一定要围绕如何构建价值评估体系来做文章。

    史永翔：“价格”+“速度”本身就是一种模式，也是许多中国传统企业成功的关键。戴尔就是“价格”+“速度”的典型。这种模式在实际运作过程中，最难的地方在于整体供应链的运转能力。此外，中国不少企业价格是靠成本来支撑的。企业的赢利模式，一定要立足于整个价值链去设计，在设计过程中，一定要把各个环节都掌控好。现在我们的许多企业还没有意识到这个问题的重要性，实际上，他们是把客户给的价格当成回报，把自己的成本当成固定的，很多赢利就在自己的成本中消耗掉了，没有挖出来，在企业的成本结构中，产生大量的间接成本。管理越不完善的企业，间接成本的可控度越差，企业的赢利也难以持续。

    邹峰：我认为设计赢利模式的同时，一定要打造企业的软实力。这种软实力，在许多企业更多表现在公司治理方面，在物质和结构层面，没有真正落实到企业文化。而企业文化，才是人力资源、技术、管理模式等方面的支撑点，也是企业实力的体现。作为风险投资，我到企业考察时，只要看看其前台文员的精神风貌和办事效率，往往就能对这个公司的运营情况有一定的了解。这就是软实力的体现。企业的文化，是所有细微环节的总和。那么，从CEO的角度讲，该从哪里着手来缔造企业的这种软实力？先要清楚自己的领导风格是什么，自己的价值标准是什么，一定要将这些想清楚，并明明白白地有效传递到企业的各个员工。另外，还要考虑企业的制度与自己的行为是否衔接？在中国的许多企业，老板个人的行为往往与公司的制度脱节。