客户在需求、抉择和购买力方面日益复杂，赢取客户的终生忠诚变得比以往任何时候都更难以实现。但是美国论坛公司的研究表明，通过提供“品牌客户体验”—这样的客户体验聚焦于领导力、员工和商业实践三个方面—公司可以轻而易举地赢取客户的忠诚。

每天都有不计其数的公司错过赢利的机会。机会触手可及，但他们没有抓住。为什么？论坛公司（The Forum Corporation）的研究显示，他们没有对症下药。举例来说，如果问经理人，他们想到自己的品牌时脑海里涌进了什么，大多数人都会回答诸如身份、定位、标识之类的词—而非客户体验，但事实上客户体验才是典范公司的品牌。

典范公司深谙如何通过提供品牌客户体验创造利润。他们在商业实践的六个重点领域坚持不懈地展开具体行动：

• 领导者提供品牌客户体验。事实上，客户体验就是他们的品牌。

• 领导者衷心地以客户为本。他们相信专注于客户体验将实现利润，并且有成果来证明这一点。

• 客户体验和员工体验密不可分。这些公司从根本上意识到如果客户和员工得不到高度重视，他们就不可能成功。

• 管理者围绕客户雇用员工。所有员工的视线都围绕着自己所做的工作给客户满意度带来什么影响。他们知道客户看重什么行为，并且知道该如何展示这些行为。

• 企业围绕客户管理。领导者的每一个商业决策都建立在是否带给客户与众不同的体验的基础上。

• 积极获取客户知识。这些公司的蓬勃发展得益于他们洞悉客户的需求，并且超越这些需求为客户创造解决方案。

论坛公司的研究揭示，拥有极其忠诚的客户的公司始终参与25个具体的组织行动（参见副栏《25种客户体验最佳实践》）。公司之所以能够提供品牌客户体验，是因为他们通过领导力、员工和商业实践做到这一点。

领导力：以客户为本

论坛公司的研究突出强调，领导力对成功实施建立品牌忠诚度的客户体验，具有十分重要的作用。在这项研究所认定的25种商业实践中，有9种明确侧重于公司领导者的角色和行动。他们需要为企业带来“坚守信念的勇气”，并且“衷心地以客户为本”。没有这些，成功可望而不可及。

哈拉斯娱乐公司（Harrah€s Entertainment）是美国最大的赌场运营商，其高级管理团队体现了这些领导力的实践。哈拉斯的领导者非常清楚客户体验与盈利能力之间的联系。他们深入了解客户，并已开发出一套专有的数据库和营销策略，以便为客户提供他们所珍视的服务，还为忠诚的目标客户实施了一项全面奖励计划。他们给整个组织灌输一个重要的理念，就是要使客户的体验温暖而友好，把忠诚客户的等待时间降至最低（无论是登记报到还是结账付款）。这个承诺有效地满足了他们最忠诚的客户的需要，得到的回报是同一店面年度收入5.7%的涨幅。

在哈拉斯改进客户体验的过程中，高层团队把钱投入一线—承诺为提高客户满意度的前线员工提供奖金（不仅要达到客户满意度评分，而是要在以前的分值上更进一步）。第一年，他们给那些为客户服务的员工支付了700多万美元的奖金，而在过去的这一年，他们欣然支付了1,200多万美元的奖金。这就是“衷心地以客户为本”的含义。

彩票业务本应非常有利可图，但是哈拉斯在有机会进入这一行业时却拒绝了。为什么? 因为他们不了解那些客户。他们无法为其提供品牌客户体验，所以拒绝了这个短期品牌的机会。这就是我们所谓的“坚守信念的勇气”。

论坛公司的研究还显示，典范公司的领导者把客户体验纳入企业的整体机制中。在与高层团队的谈话中可以发现，在商业策略、品牌、客户体验和公司的价值观之间有一个明显的模糊地带。英国领先的超级市场零售商特易购（Tesco）的首席执行官莱希爵士（Sir Terry Leahy）在这一点上说得很好，“我们的商业战略和我们的品牌策略几乎是不可分割的，因为二者如此严密地互相界定。”

特易购的这种商业认识来之不易。20世纪80年代末和90年代初，特易购以“积高卖低”著称，这一点连他们自己都承认。据莱希所言，当时公司主要忙于对标其他公司而忽略了把重点放在自己的客户上。重新以客户为中心后，公司发现客户来他们商店购物的关键原因在于他们的工作人员。从发现这一点开始，他们大幅度改变审视自我的方式、品牌代表的含义，以及需要如何行动来提供客户价值。他们现在的使命是“为客户创造价值赢取他们的终生忠诚”。通过把客户体验推进到企业文化和策略的核心，他们现已成为英国最成功的食品零售商和世界上最大的网上杂货商。

员工：与客户一样重要

为客户提供体验的员工至关重要，他们能够保持回头客。典范公司的员工敬业、投入、深受重视，并且与领导者联系紧密。组织的价值观必须同时以其客户和员工为中心。这在以下两种实践中显而易见，但表面上似乎又互相矛盾：“员工的利益置于其他利益相关者之前”和“客户的利益置于其他利益相关者之前”。然而，这个表面上的矛盾易如反掌地解决了。客户和员工谁更重要？答案是二者都重要。我们发现在典范公司里客户体验和员工体验是密不可分的。

中西快捷(Midwest Express)是美国一家地域性航空公司，服务对象是往返于美国中西部地区和去往东部海岸的商务人员。《康德纳斯旅行者》（Conde Nast Traveler）杂志连续七年将其评为美国国内头号航空公司。因为最近的经济境遇，中西快捷不得不放弃一些客户逐渐习惯享用的便利设施，但他们没有放弃热情的员工。用他们的话讲，这些员工招募进来就是为了增加“热情”。

中西快捷为员工开设了“感知周”，在此期间他们可以在另一个职能部门工作半天，以获取跨越公司的视角。在民意测验以及与首席执行官(Tim Hoeksema)的直接交谈（被称为“与蒂姆交谈”）中，员工经常被询问有何想法。当公司意识到傍晚航班的全餐与乘客下飞机后的晚餐计划相冲突时，一位员工提出用新鲜出炉的巧克力曲奇饼取而代之的想法。经过6个星期的测试验证可行后（在30,000英尺的高空烘焙与在舒适的厨房烘焙相比可是全然不同的体验），他们实施了这一提议—这项提议得到了许多客户的赞赏，并已经成为他们商标的一部分。即使在富有挑战性的时期，中西快捷也切实实践了对客户的承诺，即“空中无微不至的关怀”。

在这些典范公司中，员工和客户的双重重要性都得到充分认识。在英国，杰出的立体声音响零售商Richer Sounds（其每平方英尺的销售额超过世界上其他零售商）的董事长里彻（Julian Richer）指出，“我们是富有爱心、乐善好施的零售商，充满活力，严格要求，同时对员工也非常忠诚。”他们对员工表现的奖励颇有创意。每个月获得客户满意度评分最高的前三名员工得到的奖励是，驾驶宾利车度周末。对努力争取事业上认可的年轻人来说，这种奖励确实不差。

每天都会有员工建立或者砸破公司的品牌。论坛公司的研究表明，在促使客户体验优质化的所有因素之中，“为我服务过的公司的员工”居于遥遥领先的地位，位居其前的只有“针对某个问题或者要求所采取的行动”。商业实践：客户资料推动商业决策

典范公司运作其业务的根本，也是建立在提供品牌客户体验的基础之上。客户资料推动了几乎所有的商业决策。

举个例子，加拿大皇家银行（The Royal Bank of Canada）开始“真正拥抱”其最富盈利性的客户。它用“客户群经理”取代传统的产品经理，关注特定客户群的需要。该银行负责市场和销售工作的执行副总裁洛基（Anne Lockie）解释说：“过去，我们对任何人都是直接发邮件……现在我们能够通过接触或直接邮件来确定特定客户的需要和目标。实际上，我们在积聚能力，以便能从你这里了解到你希望我们了解的个人信息。”

亚马逊网站（Amazon.com）也以其个性化的客户体验远扬声名。通过客户购买行为的资料，他们能够根据客户购买过的产品向其推荐类似的书籍、影碟和其他商品。哈拉斯公司则是把登记时的等待时间与客户满意度的评分联系起来，调整在不同时间开放的登记处的数目。

典范公司不单依赖客户的要求，也把替客户发明创新视为自己的义务—清楚了解客户的期望，然后向前跨越一大步，用客户还没有想到的产品和服务取悦他们。

悦榕庄酒店度假集团(Banyan Tree Hotels and Resorts)是一个特级酒店经营商，酒店遍布亚太地区富有异国情调的地方。他们与客户的关系非常密切。但是提到他们的产品时，他们不问客户想要什么，而是“代表客户”发明创新。 客房鸟瞰室外浴场，中心是一张方形的床。如果客人渴望一个浪漫的夜晚，亲密时刻服务套餐可以迎合客人们不为人知的突发奇想。在晚餐时间酒店将用50根蜡烛装饰客房，注满浴缸，放上按摩油，如果需要的话甚至还提供按摩指南。客人说过“我想要亲密时刻服务套餐，希望它如此这番”吗？没有！悦榕庄领先一步，为客户想出了这些服务。

论坛公司从研究中总结出来的25种实践，公司可以用来评估可能创造客户忠诚度的优先机会所在。虽然这些实践都很重要，但是论坛公司的研究团队分析了相关的量化数据来确定哪些实践最有助于达成客户忠诚和员工满意。

对于客户忠诚度而言，第一驱动因素是“我们的品牌定位承诺为客户提供独特而令人满意的体验”，将品牌与客户体验不可分割地联系在一起。而员工满意度的第一驱动因素则是“员工的利益置于其他利益相关者之前”。