为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改善带来系统性混乱。我认为根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性，引进管理体系时生搬硬套，没有和现有管理体系有效融合，没有处理好各项管理体系之间的接口关系。例如我曾咨询过的电解铝企业，安全生产是企业的关键管理指标，而影响安全管理的有生产工艺部的工艺操作规范、企业管理部的岗位工作规范和安全环保部的HSE管理体系。三套管理体系从不同角度对安全工作进行规范，形成了好大几本管理体系文件。当时我感觉比较困惑的一点是谁会有精力把这些管理体系文件看一遍，员工在不了解这些管理文件内容的情况下，如何能够很好地遵守和执行这些体系。实际结果是企业安全事故时有发生，而每一起安全事故后都伴随着违规操作。其次，管理体系文件建立没有考虑规范、约束的对象，像上面提到那个电解铝企业，工人的整体水平都很低，大量纯文字的管理规范对于工人而言无异于天书。如何针对不同层次管理者建立管理体系，如何让被规范的人更简单、快速记住规范、理解规范是企业管理体系最紧要问题之一。再次，规范各套管理体系的表述方式，也是减少体系冲突的方法之一。还是在上例中那个电解铝企业中，企业也建立了一部分流程和管理标准，但是实际执行效果比较差。原因就在于流程描述不规范，无法严格按照流程执行。
管理的根本在于如何能够使相关人员严格按照管理规范操作，各部门、岗位之间相互配合、相互协作形成整体合力，引进管理体系必须要和原有体系融合，企业的整体竞争力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐冲，机缘巧合吸入许多别人内力，可是自身没有化解内力的法门，结果痛苦的死去活来，最后在少林寺老和尚帮助下，才将吸入的内力化解，成为自身可以用的内力，才成为一代大侠。
如何才能有效整合各种管理体系，充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用，这是每一个企业都面临的问题。企业引入流程优化就能够比较好的解决这一问题。流程优化就是针对企业内部管理存在的问题，改正流程运行不顺畅、不规范之处，提高企业流程运行效率，其中包含着企业流程体系建立、改进、提高一系列内容。流程优化和再造自从20世纪90年代经哈默和钱皮提出以来，已经发展出了一系列工具，这些工具具有不同的适应性。而就一个完整的管理体系建立来说，从价值链出发，逐层分解，建立企业的流程体系是比较不错的选择。基于以下几点我认为能够通过流程优化来建立企业的管理体系。
一、企业管理核心是对人的行为的约束，使人的行为符合企业发展目标要求。企业无论自动化程度如何，都要靠人来实现，协调人与人之间的关系就是管理的重点。流程是近几年发展起来的有效管理工具，能够从不同层次描述不同部门、岗位之间的员工处理各项事务的协作关系。这种描述和传统文字描述相比具有简单、明了、容易在企业内部固化的优点。
二、企业是一个有众多人组织起来的群体，任何企业都有其固有的价值创造体系，需要不同技能的员工来协作来实现，这种人与人之间协作关系就构成了企业的流程。
企业内有的流程对创造价值起主导作用，有的起辅助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程体系建设可以使这些协作关系显性化，使人能容易发现流程之间不衔接、甚至冲突之处，从而能够改进流程。在引进新的管理体系时，也容易看出不同管理体系融合时的冲突之处。
三、从不同管理体系适用范围看，好多管理体系都是针对企业内部管理某一局部问题，没有兼顾横向协调关系。而流程管理体系则侧重于各项管理职能的横向衔接，把工作横向分配到各协作部门。
四、企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。监控活动可以通过内部审计流程来实现；信息和沟通可以通过报表体系及其他信息交流流程来实现；业务从不同主体之间流过基本就满足了内部控制的要求。
五、以一套流程体系来融合相关管理体系，可以使企业的管理体系简单化，便于员工记忆和理解。任何管理体系，只有员工记住了、理解了，才能遵照执行，过多的管理体系只能带来混乱。
当前企业之所以几套体系并存，关键在于企业内部部门之间协作不畅，各部门各自为政，甚至不愿意和其他部门协作来解决本部门问题，而企业管理部门没有能力协调各部门之间的管理体系。因此加强企业管理部门的力量和权威，有企业管理部门统一负责各项管理体系的引进和日常管理，企业管理体系之间的冲突现象才能逐渐消除。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
