一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的,我们已经管不着了;他的老师当初告诉他什么,我们也来不及追究了,主管应成为他们的“父母”,有责任去教育他们。问题是,每个人的背景不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断。如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。
这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学校培育出不同的人,每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。
忘了公司的命脉:利润
有一天,一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半,有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听,发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。
总工程师说:“没人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”,主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,讨论仍未结束,他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位,”他说,“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自豪,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球是白的,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球。在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润。”这位总裁的话绝对正确。没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。
做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。总公司考核你,最高主管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。
只见问题,不看目标
作一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙,其实常常都是空忙,他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。
我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。
不当主管,只做哥们
做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以情,把大家通通看成是哥们。人有时是这样子的,你对他好,他反而不感恩,反而认为你这个人可以非常的随便。
在我们公司,男职员拍女职员的肩膀我是有意见的,男职员如果讲黄色笑话也是不允许的,这叫坏了规矩。有一次,在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听,那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员:“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,那么我们的职员也不可以,这叫公司伦理。”我这话一说,他们显得非常困惑和尴尬。我的意思是,公司也要有伦理,如果这个时候我跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,给管理带来麻烦。
所以我的下属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多,非常的凶狠。敢于这样做,就是因为平时我没有把他们当哥们,不欠他们的人情,裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松,因为实际上我十分恩爱下属,只是不希望他们把我当作难兄难弟,在公司就得遵守公司的规矩。
没有设定标准
英国有家公司,专做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到3年以后,没货。公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到,为什么?那是精品,公司有高标准,具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严格的标准。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。
所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?一样的道理,谁能像奔驰那样有一种标准,谁就有尊严。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好人。我在公司常常讲一句话:做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱;一个主管只会节省自己,那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省。有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。
如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星,要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到,公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个第一,而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的,公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会感恩,他们认为能有今天是自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献。所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星。
在公司内部形成对立
有一次,我问董事长:他们在干什么?董事长严肃地望着我:他们是谁?我们楼下的维修工啊,我说。当时他这样子问我,我没有反应过来。又有一次,我问:他们那个工程……,“他们是谁?”我还没说完,他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历,立即意识到了是什么问题。我对董事长承认,我错了。董事长说:“余总,这里只有我们,没有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。
作为主管,千万别小看这一字之差。举个例子,我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训,有一次经过附近的一个超市,买了一盒杏仁豆腐,回去一吃,坏了。第二天我经过那里,进去跟营业员小姐说,我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的?有没有带来?那个小姐问。我说,那又不值什么钱,我把它扔了,没关系,不要误会,我不是来要钱的。不不不,这是大事,你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上,没多久,咚咚咚地跑了下来,旁边还有一个男士,手里拎着一个袋子,走到我面前说,先生,这里有5盒杏仁豆腐,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买杏仁豆腐的钱,我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻,但是我们已经打了电话,供应商下个礼拜要来开会,我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生,如果下个礼拜一您还经过这里,您有兴趣的话,可以来找我,我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后,我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它,我这辈子在那里买的任何东西,他们都会负起责任。其实,当时那个小姐不是卖给我东西的那位,那个店长也不是,可他们没有说:这个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只说,这是“我们”的错!
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
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