多元化问题是争议最多的一个战略问题，各种说法褒贬不一。对于很多企业来讲，往往既喜欢又害怕。其实，只要我们认真研究一下世界500强的企业，大部分企业是多元化的企业，不同的是每个企业多元化的程度不同而已，有的企业是相关多元化，各业务之间的存在或高或低的相关性，有的企业是无关多元化，各业务之间几乎没有什么相关性。比如，就连品牌价值最高的可口可乐公司也是多元化的企业，其下除了可口可乐之外，还有雪碧、醒目、芬达、水森活、酷儿、美汁源等品牌产品，因此，准确的说可口可乐是一家相关多元化的公司。多元化是企业做强、做大、做久道路上必须面对的问题。其实多元化也没有我们想象中的那么可怕，只要方法得当，大部分还是可以成功的。

　　多元化分为相关多元化和无关多元化。相关多元化是公司在现有业务基础上，对现有的资源和能力进行延伸或充分利用，开辟新的业务。相关多元化的核心是不同业务之间具有可以共享或协同的资源和能力。无关多元化是公司在现有业务基础上，进入到全新的业务领域，无关多元化要想取得成功，关键是对关键成功因素的掌控和运用。总体来讲，对于一个企业相关多元化操作比无关多元化相对容易一些，风险相对的一些，比较容易获得成功。但是无论是相关多元化还是无关多元化，要想获得成功必须把握好以下四步曲：

　　第一步，要看准是否有市场机会。在做相关多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。

　　如图所示，市场机会可能有四种可能情况：

　　1－3：近期市场容量很小，远期也不会有太大起色。说明该行业是一个小行业，不会有太大发展，市场机会很少，尽量不要进入；

　　1－4：近期市场容量很小，但远期来看市场容量大。说明该行业是一个处于刚刚开始要兴起的行业，未来行业会有较大的增长。说明是一个不错的机会。

　　2－4：近期市场容量大，但从远期来看市场容量还大。说明该行业已经是一个不叫成熟的行业，而且是一个比较大的行业。说明也是一个不错的机会。

　　2－3：近期市场容量大，但远期来看市场容量将变小。说明该行业是一个处于要走向萎缩的行业，市场机会很少，不要进入。

　　市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（比如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小是，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。

　　第二步，正确的认识行业成功关键和竞争状况。研究是否进行多元化，不仅要研究市场需求情况，同时也要研究该行业要获得成功需求具备哪些关键要素，目前市场的竞争状况如何，这些竞争企业对这些关键要素的掌控如何，竞争能力如何，是否存在软肋。如下图所示，行业竞争的激烈程度和竞争企业对关键成功因素的掌握程度直接决定了可以经入的空间有多大，可以攻击的软肋有多少。对于竞争程度激烈，如果竞争者各个水平很高，没有可以突破空间，最好不要进入。对于竞争程度不太激烈，竞争者各个水平都比较低，有较大突破空间的行业，可以视为机会。

　　第三步，要客观评价自身的资源和能力。如果从市场需求和竞争状况来看都存在市场机会。那么企业还要评价自身的资源和能力，“知己知彼，百战不殆”，充分明确自身的优势和劣势。将自身的优劣势与市场机会相匹配，看是否企业可以利用的空间和机会，如果存在，就可以大胆进入。如果不存在，要看企业是否有整合资源和创造条件的能力给予进入。如果整合资源和创造条件的能力具备，就通过整合资源和创造条件进入，如果不具备的话就不要轻易进入。

　　第四步，掌握好进入的速度和节奏，控制好风险。通过上面三个方面的正确分析后，应该说企业基本上可以作出正确的决策了。但是这还不一定能保证多元化之路能够顺利进行。企业还要掌握好进入的速度和节奏，控制好风险。在现实中，应该有差不多一半的多元化失败是由于这个原因造成的。我们可以找到很多两个企业各种情况都相当，多元化选择的方向也一样的，但是最后结果却大相径庭的例子，其实他们的本质差别就在于对多元化速度和节奏的掌控不一样，对风险的控制不一样。在这个问题上，我国在进行改革开放时的做法是“摸着石头过河”，张瑞敏的做法是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，联想柳传智的做法是“拐大弯”、“小步快跑”，只有证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，才能毫不犹豫，撒腿就跑。李嘉诚的做法是“在稳健中发展，发展中不忘稳健”。