如何认识在工作中的“功”与“过”，看似是员工对工作的态度问题，但探讨其深层次的原因，则是企业对员工的激励机制和奖惩措施。也就是企业如何引导员工正确认识“何为功，何为过”，是完成好本职工作，不犯错误就是有功，还是敢于经常提出创新的想法并勇于在工作中实践是功呢？

　　以前经常接受这种教育：“要乖乖地听话，千万不可犯错误。”又或者：“一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。”等等。今天回想起来，这种思考模式除了有助于“乖宝宝”的培养，同时也让我们不切实际地渴望成为“古之完人”。等到参加了工作，又开始轮到单位来对我们施行教化职责：“谁若犯错，将可能领受警告、严重警告、记过、降级、撤职、留用察看、开除等各种形式的处罚。”

　　在这样的文化氛围中，过失就变成一件丢脸的事，更是一段没有回报的经历。失败引发的风险，可能比失败本身的风险还要大上一百倍。因为你失败一次，那怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。或许我已言过其实，但有一点你不会不承认：办事成功率高的员工，往往更容易受到管理人员的偏袒和爱护；而那些有失败、过失记录的员工，多少会在经理人员心中留有一些偏见。

　　于是，你不难理解许多曾经野心勃勃的青年，何以渐渐变成圆滑世故的职场老人？无数原本一身活力的新人，何以慢慢成为创新思想最坚定的反对者和抵制者？由此，你可以想象在中国的大多数企业里，哪种类型的员工数量最多他们安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩；他们信奉“不求有功，但求无过”的职场生存法则；他们没犯什么错误，也没什么功绩；他们对一切都照抄照搬，不愿寻求创新……而缺乏创新思想，缺乏探索和改革的勇气对一个企业来说，那可是足以致命的。

　　其实每个员工的内心都不愿意一辈子碌碌无为，但要创新就可能出现失误，甚至可能仙此使企业蒙受名誉和利益上的损失，那又如何对待这样的员工呢？这就是上文提到的企业应如何建立激励机制和奖惩措施，一方面要鼓励勇于钻研和探索的员工，另一方面又要使那些一贯奉行“不求有功，但求无过”原则的员工感受到压力。

　　企业要想生存就必须不断发展，而创新正是发展的源动力，因此应该鼓励员工不断钻研和探索，能够勇于提出创新的想法并在工作中付诸实践。企业激励员工的管理方法很多，但如果能通过一些方法使整个企业逐渐形成一种员工积极探索、敢于提出合理化建议和想法的工作氛围和企业文化，则会成为企业发展的强大的推动力。比如日本丰田公司，早在上世纪50年代就实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司道德设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。

为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5—20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183条建议。至上世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。

　　同样，美国通用电气公司也于上世纪90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
再回到我们本文探讨的题目，其实每一位在企业中工作的员工都愿意发挥自身的能量和才干，为企业的发展作出自己的贡献，同时也使自己的事业得到更大的发展。只要企业能创造一个鼓励探索和创新的文化和氛围，也许很多一起默默无闻的员工都能建工立业。