企业创业、二次创业的过程需要先做减法，后做加法，先减到不能再减了，就是老板创业的原始冲动。这就是我们说的不破不立。我们先让自己的思维简单到最坏的情况下，回到我们能够承受的原点，从0开始。0我们能接受么？如果不能，那这件事最好放弃。接着我们考虑1可以接受么？2可以接受么？只要接受了0，其他就是好坏的问题了，不论1，还是2，都在我们容忍的范围之内。但是管理的实施却要反过来，先做加法，后做减法，摆事实、讲道理，想拨玉米一样一层层拨开，认识其中的管理本质。
笔者在为一家民营房地产公司做组织管控管理咨询项目时，就遇到了这样的问题。目前房地产企业正处在高速发展的阶段，小一些的房地产企业面对大企业的强烈竞争，往往采取“农村包围城市”的策略，即将指挥中心――总部设立在中心城市，如北京、上海、广州，将主要战场――项目定位在二线、三线城市，从而避开与大型房地产企业的正面竞争，积蓄力量。然而，这样的战略布局也给这些中小房地产企业带来了烦恼：如果单项目运作，企业还能应付；如果多项目同时在不同的城市展开，企业就必须面临一系列的管理变革。面对这样的窘境，企业不得不设计合理的多项目、跨区域管控模式。这时，企业老板想的往往是组织变革带来的风险，企业能否承担，或者说他能否承担的问题。他做结论往往使用这样一系列的前提假设：如果企业因为变革带来风险，企业流失了某一部分资源（人、财、物），自己的房地产业务还能不能正常开展；如果能够正常开展，那么在确定了变革后的管理范围的前提下，是总部强一些还是项目公司强一些；如果确定总部在管理方面强，那么哪些职能放在总部，哪些职能放在项目公司，即总部和项目公司的分权问题；如果确定了分权结构，那么总部和各项目公司都需要设立什么样的部门；如果部门设置好了，那么如何组织企业实施这样的变革。这是一个典型的减法到加法的过程。企业老板首先需要返回到自己创立房地产业务的原始思考，找到自己思路的0点，挖掘自己可以承受的风险范围，然后一步一步的推演开来，实现自己的扩张思路。
然而在变革的实施过程中，企业将面临激烈的内部思想冲突。归纳为以下两个层面：第一个层面是老板自己的思想冲突。企业在经历了单项目的成功运作之后，老板自己形成了单项目管理的习惯，队伍也熟悉了这样的管理风格。从单项目到多项目的变革，是对老板自身的挑战，挑战的实质是需要抛弃一些过去的资源，吸引新的资源进入，并将新的资源和留下来的老的资源重新排列组合，形成新的组合优势，再形成新的管理规范和制度，最终形成新的管理风格。
这个层面的冲突是企业老板新旧战略目标的冲突，由于企业老板往往天生有创业的冲动，因此这扩张式的二次创业，企业老板很容易接受，而且企业这样的变革也往往是企业老板自发鼓动起来的。这个层面的思想冲突，企业很容易克服。
第二个层面是企业内老的人员结构、组织结构、管理制度和变革的冲突，主要是人的冲突。这个层面的冲突是自觉的，是当事的所有管理者，尤其是高层管理者面对变革，激烈思考，重新定位带来的。这个层面的冲突很激烈，往往造成企业高层的流失，以致于高层带动的一系列人才的流失。而且这样的冲突常常触动老板怀疑自己的决策是否正确。面对一天天的讨论和人员变动，变革中的老板一直在经历思想的考验：如何面对老部下的感情，又如何面对事业的发展；如何面对部下提出的种种质疑，又如何面对自己的决心；如何面对变革中的人心浮动，又如何面对自己在变革中做的妥协。等等。于是老板总是揣着忐忑的心情，带着坚毅的面具，完成这样的变革。这是一个典型的加法到减法的过程，企业的各层管理者首先描述自己在变革后工作是否能顺利开展，然后由企业老板一层层、一件件做出选择。而变革成功直接取决于老板原始思考过程中对0点思考的清晰程度。
由减法到加法的过程，解决的是企业做什么的问题，是效果问题，强调我们回到原点，重新选择。由加法到减法的过程，解决的是企业怎么做的问题，是效率问题，强调我们认清事务的本质，知其然而知其所以然。企业老板工作的方法，是由减法到加法的过程，领导者需要承担企业的风险；企业各层管理者和咨询顾问工作的方法，是由加法到减法的过程，需要认清事务本质，让管理高效科学。
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