不同类型的企业其价值来源与持续、管理重点和模式是有差异的。往往我们在分析企业组织时，未能抽象出其核心的判断要素，因此，采用大一统的管理理念和战略路径是肯定有害的。就像通用模式、海尔模式大家都觉得好，可是真要模仿，只会亦步亦趋，最后落得个东施效颦，企业家总在疑惑为什么这种标杆管理无效。

    其实，企业的差异不仅仅存在于不同的行业。用类别思考方式或许是值得关注的。比如，按照企业的（价值）驱动力要素我们可以尝试为企业组织作如下分类（如图示）。    

    资源驱动型：如，油田、炼化厂、糖厂、棉纱厂、奶厂、食盐厂、铁路运输、中药制剂，即主要由资源决定企业做什么、怎么做。当然，不排除其也要在某种程度上受客户需求驱使，但企业价值获取更大程度上表现为决策的资源倾向、价值的资源决定。

    客户驱动型：如，QQ网，其注册用户超过4亿，由此，广告吸引力大幅度增强，并成功上市。再如饮料行业，可口可乐成功的根源并非什么配比秘方，而是迎合、引导客户的能力，使得消费可口可乐成为一种文化。星巴克的咖啡被人誉为“宗教咖啡”。“我不是在星巴克，就是在去星巴克的路上”一语道破了顾客对星巴克的忠诚。星巴克注重客户体验是赢得客户忠诚、获得高额利润的秘密。

    创新驱动型：其价值获取表现得更为创新依赖。如CPU一度由英特尔主导，X86的每一次换代都给英特尔带来大幅利润增长；现在的双核驱动风头正劲。也正是英特尔等公司主导的国际电子电气工程师协会（IEEE）提出的802.11i在打压我国的WAPI。

    双驱动与三驱动型，如：

    资源客户双驱动型：报纸、汽运铁运、民航、房地产、电信、创投，等。比如，房地产项目首先要有资质、要有土地资源，而土地资源的地段又非常重要，再好的宣传文案都不如好地段对客户的吸引力来得大；除此之外，商业地产要考虑客流、交通、规划、产品定制等因素。

    客户创新双驱动型：家电、啤酒、银行、IT、软件、移动通信服务领域、咨询、数控机械，等。咨询业有独立、系统的知识、咨询体系是很重要的，这本身就是创新的结果；为客户提供个性化解决方案也是不断创新，与客户的沟通、关系维护、相互锁定、共同成长也是不容忽视的。

    资源创新双驱动型：移动通信技术领域、化纤厂、IPTV、数字电视、通用网址（万网）、企业总机、有线电视、机顶盒、生化原料药，等。有线电视为例，并非什么企业都有资质，占有资源很关键。同时，有线的技术创新要与客户需求、技术发展相适应，如数字电视信号的提供能力、与Internet等信息资源的集成、交互等是有线电视业不能错过的创新机会。

    三驱动型：为满足年轻群体而定位的My-zinon、WAP、移动梦网等服务产品，等。移动通讯不是谁都可以提供，My-zinon产品本身就是针对年轻群体进行价值设计的动态创新结果。除产品本身的价位、时尚、定向、心理满足等吸引外，为锁定客户，移动商还推出社区联谊、预交赠送、网络服务等增值性服务。

    从数量上看，相对来说，单驱动型模式覆盖的企业较少，部分为垄断性行业；双驱动的占主流；发展中国家资源驱动型企业比例较大，发达国家涉及创新、客户驱动的企业比例较高。

 这种分类模型有几点想提请大家注意的是：

    如果更进一步地分析，我们可以考虑分得更细一些，比如，在客户驱动型内，是否可以考虑分为渠道驱动型、体验驱动型、客户数量决定型――如门户网站，QQ，Skype，等；

    不同的阶段――不同的时间、不同企业发展阶段，同类企业可能会处于不同驱动类型区域；

    同一企业内不同业务单元可能具有不同的驱动因素特征，如移动通信其服务、技术、信号、网络部分具有不同的驱动特点。

    由此，在不同的历史时期，不同驱动区域的企业其类型、数量、价值潜力、等可能是有明显变化的，其主导因素是不同的，这说明了“驱动因素的动态性”特点。