“随着国家宏观调控的力度不断加强，银根紧缩，对企业的资金运营效率是一个很大的挑战，同时，中国已经进入一个通胀周期，包括原材料、油、电以及人力资源等各种成本的快速上涨，低成本时代的低利润模式已经不管用了，寻求新的价值提升途径是宗申产业集团乃至中国企业的唯一出路！”1月5日，在宗申产业集团两轮车营销年会上，宗申产业集团董事长兼总裁左宗申对来自全国的400多名经销商说。

    随着2008?宗申创造从赛科?龙开始的主题营销年会的召开，宗申的蓝海战略也全面启动。

    被逼迫出来的蓝海思路

    “刺刀见红，比拼价格，肯定是死路一条！”中国摩托车行业因为缺乏核心技术，同时由于消费市场不够成熟，对摩托车品牌认识不够而又对价格比较敏感，因此，简单的组装品一度成为市场主力。但是由于高度同质化，导致价格战成为市场竞争的主要手段，也因此，一辆摩托车由十年前的1万多元降到4、5千元，而期间成本却在不断上涨，因此，连年价格战下来，利润便稀薄如纸。

    在同质化的残酷价格战中，多家重庆摩托车企业或倒闭破产，或者陷入困境。作为重庆五大家之一的宗申产业集团早就意识到“中国制造”的严峻现实，并坚定地认为只有走产业升级、价值提升的道路才能真正地突围，才能真正地与国际品牌平分秋色，进行平等竞争，由价值链的最低端向高价值端延伸。因此，宗申率先进行了一场影响深远、行业首创的变革：走高价值之路。早在1999年就投入巨资打造中国的世界赛车队——中国宗申车队，通过激烈的赛场竞争来获得真正的赛车技术，同时进行品牌的塑造与传播，以更好的品牌形象进军海外市场。9年来，宗申产业集团累计投入高达2亿多元，先后为宗申产业集团赢得世界冠军、蝉联中国冠军的优异战绩，使宗申品牌成为中国摩托车文化第一品牌。这是宗申产业集团走出的一个差异化竞争的战略步骤。

    但是，缺乏核心技术支撑，价格战就难以避免，因此宗申果断地以壮士断腕的勇气来刮骨疗伤，通过提升产品档次、优化产品结构、打造品牌内涵，摆脱中国摩托车行业无法回避的价格战“魔咒”的困扰。2005年，宗申销量超过百万，但宗申并没有沉浸在销量的表面繁荣里，而是果断地进行深度调整：重点产品价格全面上调，跟合资品牌保持在同等价位；对有销量无利润的产品进行及时淘汰，快速推出更高利润的价值型新产品。由于调整力度比较大，在行业内率先提价，直接导致宗申当年的销量大幅度下滑。但是，宗申忍住了阵痛，在继续深度调整之后，从2006年开始，宗申销量开始稳步提升，2007年在国内销量畏缩的形势下，宗申仍然保持了15%的增长速度。这说明过去的传统模式已经无法适应生存、竞争与发展的需要了，而持续的成本上涨逼迫宗申彻底摆脱低价格、低利润、低价值的竞争，进入到一个更高的竞争层面，否则必然会贻误时机。因此，对于宗申产业集团来说，以“产品升级、价值提升”为核心的战略蓝海战略是箭在弦上。

    “只有打破国际品牌在高价值利润蓝海里的垄断地位，才是中国制造的唯一出路。在战略机遇面前，宗申必须放弃眼前的安逸日子，选择蓝海！”会场上，左宗申的话掷地有声。

    三大价值提升启动蓝海战略

    “为什么合资品牌的价格和利润要大大高于我们？为什么我们就不能赚到更合理的利润而仅仅赚一点人力成本的差价？”面对现实，宗申产业集团坚定了以产品升级为契机的价值提升工程：要实现真正的蓝海战略，而不是纠缠于简单的概念炒作，宗申决定从三个方面进行提升，形成自己的蓝海战略。

       首先是产品。竞争的基础是产品。在品牌差异化的基础上，以十多年来的制造经验和技术积累为基础，以引进技术和国际合作为契机，宗申进行了产品的全面升级工程。宗申先是推出了基于欧洲技术和赛车动力技术的双核系列产品：双核狂潮、双核狂潮二代，以“实尚”主义即实用主张来满足中国消费者对摩托车作为生产资料的现实需求，使先进技术为中国最广大的用户服务，很快就赢得了市场的高度认可，销量比重达到30%，利润大幅度提高。

    从2005年开始，一个累计投资高达30亿人民币的高端产品研发计划——赛科?龙计划正式启动，它通过以宗申积累的赛车动力技术与合作引进的欧洲技术为基础，并进行进行国际分工合作，进行正向平台全流程设计开发，整个计划将在3-5年内研发具有完全自主知识产权的宗申款摩托车50多款，彻底打破“中国摩托无创造”的历史，真正结束中国摩托的组装历史。2007年，先后有宗申快乐100、宗申进取、宗申追求、宗申飞越研发成功，并顺利推向市场。尽管，价格和利润水平均与合资品牌保持同等水平，在试销期间，宗申进取、宗申追求连样车都被抢购一空，在有的市场成为连续3个月成为当地同类车的销量冠军。2008年，将有多款赛科?龙新品全面上市，再次震撼市场。

    其次是管理。宗申全面推行9KS管理，通过该管理体系不仅科学、全面、系统、全程地将以工作项目为纽带，整合内部资源进行体系内的协同与合作，确保每个项目能够得到全流程的配合、管理、实施与推动。这是宗申管理体系的一次重大变革。同时，宗申价值链管理工程正日趋完善，它涵盖了配件供应、技术研发、生产管理、品牌建设、营销推广、渠道管理和售后服务等整个体系。今年，宗申将完成流程的再造工程，采用完全信息化流程，效率将大幅度提高。流程再造完成后，从接单到发货、售后跟踪，一个流程相当于一条生产线，全部都要严格地按流程走，确保效率。以前接订单到发货需要5-7天，而现在只要4天就可以实现，今后将真正实现更加快速的响应，整体的工作效率将大大提高。两轮车销售流、售后流、文化用品流……这些都将在新的流程里展开，今后的宗申将可以完全避免大企业病，更加灵活快捷地满足客户需求。

    最后是营销。在营销管理方面，宗申率先变革，引进了美国宝洁公司先进的产品经理制，通过产品经理的全程跟踪确保每一款赛科?龙产品从市场调研、产品研发、市场推广、销售政策、广告宣传与售后服务都有科学的依据和充分的论证，确保每个环节环环相扣，紧密相连。这是摩托车行业是首家采用该模式。同时，在销售策略上还采用了联购分销制，打破了以前的简单代理制一同天下的格局，使经销商通过联合采购获得价格优势，同时又使宗申获得规模销售的目的，这种销售策略不仅提高了经销商的积极性，还有效实现了销售的规模化。除此之外，宗申还建立以高附加值产品为圆心的价值营销体系，即由产品研发、营销推广、渠道网络到目标消费者，组成的一个价值传导和共享渠道，它让产品成为价值传导和共享的一个载体和平台，从而形成了一个有效的价值传导体系。为此，宗申不仅加强了销售人员的价值培训与考核，还加强了对经销商的培训与考核，仅2007年，先后有1000多位经销商接受了专业培训考核，前来参加2008年年会的经销商全部要接受系统培训，必须经过考核并获得资格证书之后才能销售赛科?龙产品。锻造具有宗申特色的渠道价值链，就是要锻造具有价值营销理念、具备价值营销能力的渠道，对于不具备条件的环节将进行及时培训和淘汰，这就是宗申以赛科?龙产品全面进行价值营销的具体步骤。

    “2008年，宗申对销售没有具体的目标，宗申不做拔苗助长的销售，只是保证自然的增长！”战略思路更加清晰，产品研发形成模式，产品结构率先优化，价值营销初见成效……，2008年，随着更多的宗申赛科?龙产品的上市，更符合中国消费者需求的消费升级时代已经到来,也因此“中国摩托”的价值蓝海时代已清晰可见。