战略管理管什么？很多研究战略的人一辈子也讲不清楚战略管理管什么，有人说战略管理管机会，机会能管得了吗？有人说战略是基于预测的，预测将来有什么好的机会，在分析预测的基础上，作出战略选择。我看，这样的战略与算命也没什么区别。将来能预测到吗？我的观点很简单：企业作战略不能基于对未来的预测。

　　有人批判我说，怎么就不能预测？我可以预测，比如，你一定会死亡，这是预测吗？这是趋势，不要把趋势等同于预测。什么叫预测？你告诉我某年某月某时某刻死，这叫预测，能看清楚吗？根本看不清楚。

　　战略管理只抓两点

　　战略管理不是管机会，战略管理也不是管预测，也不是管将来，将来是管不住的，那管什么呢？我看还是毛主席讲得好，抓战略主要抓两点：一抓方向，二抓主动权。到位极了！

　　战略管理抓两点，一抓方向，二抓主动权。主席说失去了主动权就等于已经被打败了。方向能管，你要到哪儿去，你的企业到哪里去是由你来决定的，中国要和平崛起，这是我们自己的决定，我们能决定的方向。我读了毛主席的《中国革命的战略问题》这本书，里面涉及到主动权的论述有二十几处。主席反复强调，同志们，主动权是个多么重要的东西，主动权就是高屋建瓴，主动权就是势如破竹。

　　没有掌控何谈战略

　　亚当·斯密讲市场是一只看不见的手，引领我们的资本向有钱赚的地方聚积。举例说明，2004年煤电油运紧张，煤炭行业挣钱，钢铁行业挣钱，电解铝挣钱，水泥挣钱，于是到了2004年年底，民间资本、国有资本疯狂地向这几个行业聚积，产能迅速过剩。2005年宏观调控，钢铁行业、水泥行业、电解铝行业哀鸿遍野……所以作战略，参考要素固然有利润，但是你首先要考虑的必然就是两点：第一，与你的方向是否一致；第二，主动权是否在你的手里。如果主动权不在你的手里，就算那是高额利润，也是空中楼阁。如同天上挂着一个大馅饼，你不一定能吃到嘴里。

　　在这一点上，中国古代的管仲就是运用主动权制胜的高手。我讲个管仲九合诸侯不以兵车的小故事：

　　管仲这个人不得了，管仲是懂战略的人。他帮助齐桓公将齐国做到春秋五霸，九次把全中国的诸侯划到了一块儿开会，而不用一兵一卒。

　　齐国周边有个鲁国，有个梁国，齐桓公想起兵吞并鲁国和梁国，管仲说：不用起兵，有了主动权就可以不战而屈人之兵。

　　怎么做？管仲给齐桓公出了个主意：大王，请你把过去的衣服都换掉，别穿了，你从今天起就只穿由鲁国和梁国产的那个绢做的衣服，而且你送的礼物也要送鲁国和梁国产的绢，你要求后宫的嫔妃、大臣也穿鲁国和梁国的绢制衣服，同时要求外国使节到你这儿拜见你，也要穿鲁国和梁国的绢制衣服。于是齐桓公带头穿鲁国和梁国的绢制衣服，形成了一种时尚文化，大家都穿；鲁国和梁国盛产丝绸、绢，于是鲁国和梁国的绢价格暴涨，管仲就给鲁国和梁国贩绢的小贩说，尽管大量地贩，贩来一车三百金，贩来十车三千金暴利！小贩这下积极性高了，拼命地把绢往齐国运。管仲派人到鲁国和梁国视察一下，那个卧底回来报告说：路上摩肩接踵，尘土飞扬，荫翳蔽日，运送绢匹的车辆和商贩挤满了整个马路，鲁国和梁国的国君颁下命令，所有的老百姓不允许种粮，全部改种桑树养蚕。

　　机会来了！管仲颁下将令，所有齐国的关口停止让拉绢的车进来，一匹绢也不允许进到齐国，同时规定齐国的粮食一粒也不准运进鲁国和梁国。同时规定齐国的粮价调低到鲁国和梁国粮价的1/10，鲁国和梁国的老百姓只要带着家眷工具到齐国来就给粮吃。这下坏了！鲁国和梁国的国君为了多挣钱，全部的耕地已经改种了桑树养了蚕，国家没粮食了。鲁国和梁国没有粮草，也没有积蓄，老百姓为了活命，带着自己的牛，带着自己的老婆孩子都往齐国跑，鲁国和梁国的老百姓9/10跑到齐国了，鲁国和梁国国君一看大势已去，就全部投降了。

　　这就是管仲所谓的九合诸侯，不以兵车。

　　管仲作战略最强调的就是主动权。牢牢把主动权把握在自己的手里就是管仲制胜的要诀。

　　这是我们讲的战略管理抓两点，一个是方向，一个是主动权。

　　经营模式蕴藏机会

　　古典主义经济学家熊·彼特给出企业创新的五个方向，即新产品、新市场、新的组织结构、新的替代原材料、新的经营模式。企业2/3以上的创新是经营模式的创新。

　　经营模式作为企业创新的一个重要环节，其中的经营要素经过人脑的重新排列、重新整合，就变成了完全不同的具有竞争优势的模式。所以一说到自主创新，千万不要认为就是技术创新，自主创新的含义比技术创新广得多，经营模式创新是更容易创新的一种办法，尤其对于那些没有核心技术的企业或不需要核心技术的企业，经营模式的创新尤其重要。

　　经营模式是构成企业战略的一个核心问题。那些过去存在的经营要素都不变，只是对经营模式进行了重新的排列组合，思路就完全不一样了。

　　战略决策应该怎么作？我提出第一个思考点：机会在对手经营模式的缺陷上！什么叫懂市场？懂市场不仅仅指你要懂顾客的需求，更要懂对手的经营模式，因此你将来作任何的战略选择，最重要的是一定要把对手的经营模式搞清楚，也就是说对手是如何抓关键环节的，打通一条产业价值链，你必须搞清楚机会在哪儿，机会在对手经营模式的缺陷上!

　　组织功能发育机会

　　这是现阶段我们对于机会的一个不同的理解，过去不是这样理解的。过去说哪里有未被满足的需求，哪里就有机会。这种观点20年前还可用，歌曲《采槟榔》唱得好：高高的树上结槟榔，谁先爬上谁先尝。那个时候胆子大就是机会，中国遍地都是机会。今天不行了，今天我们突然间发现在高高的树上，的确还结着槟榔，但是几乎在每一颗槟榔树上，都爬满了人。想吃槟榔吗？你得竞争。

　　这就是今天的事实，怎么办？机会在哪儿？我提出第二个思考点：机会在对手组织功能的缺陷上。

　　北京中凯文化的老总郭子龙，广东汕头人，是中国最大的音像制品出版商和经销商。耳熟能详的一些电视、电影的音像制品，都是由他独家出版经销的，比如《无极》、《十面埋伏》、《英雄》等等。

　　比如，陈凯歌发行《无极》时版权开价是1800万元，在众多竞争者中最后是中凯文化以1380万元夺得了。

　　我曾经问过郭子龙：“为什么别人1600万、1700万都拿不到，凭什么你居然以1380万就拿到了？”

　　他说：“不为什么，我有核心竞争力。”

　　“你的核心竞争力是什么？”

　　他说：“我的核心竞争力就在对手组织功能的缺陷上。别人不干的，我干了。”

　　“是什么呢？”

　　“打假，打盗版。”

　　他解释给我听：“我们这个行业最头疼的就是盗版，盗版非常猖獗！今天电影公映，明天盗版碟就出来了，人们一不看电影，二不买正版，怎么办？我们这个行业中没有人想到要成立一个打击盗版的机构，由企业自己打盗版，没有！而我在全中国率先搞，我搞了十几年了，100多人组建的专业打盗版的队伍都是部队上的侦察兵复转下来的，我的这些员工可以三天三夜不睡觉，跟踪那个盗版贩，然后化装成卖豆浆的、卖早点的、查电表的，侦查盗版货放在哪里，在哪里加工，等等。

　　一旦搞清楚，我从上到下，上到国家工商总局，下到全国各地工商、公平交易局协同作战，立刻把盗版连锅端掉，每个省的盗版分子只要做得大的，我都有黑名单。”

　　郭子龙告诉我，有了这样的核心竞争力，几乎没有拿不下来的。就像《无极》在江苏发片的时候，《无极》公映两个月以后，江苏市场竟然没有一张盗版碟。

　　这个世界依然充满了机会，机会在哪儿？机会在对手经营模式与组织功能的缺陷上。