IT与业务不相往来
在位于加州托兰斯市的TMS总部，一块整齐的环形草坪两侧分别树立着公司IT部门的大楼和总部办公大楼，尽管中间只有一条涓涓小溪，但是许多年来，这两个楼却不相往来。
在总部负责人眼中，那些深黑色的窗户是IT神秘莫测的象征。那个时候，这些业务部门的负责人从来得不到IT部门的反馈，也搞不清楚他们把钱都花到哪里去了。“公司在IT上花了大笔的钱，却常常付之东流，对此大家非常不满。”一位副总裁回忆说。而与此同时，在那些深黑的玻璃背后，6个企业级的大项目让库珀和她的IT团队陷入水深火热之中。所谓的6大项目是指丰田经销商的新外联网、仁科ERP以及其他4个分别用于订单管理、零部件预测、保修和财务文件管理的新系统。就在IT团队感觉四面楚歌之时，他们又错误地保持沉默，以至于业务部门的负责人无法了解他们在忙什么，开销多大。
IT部门内部也是问题重重。1996年底库珀刚刚加入TMS时，受到了不冷不热的待遇。在这个“论资排辈”的地方，她不过是个外人，即使那些效力公司5年的员工也只能说自己是“新人”。
更关键的是IT部门的孤立和落后让库珀感到吃惊。业务部门都是自行购买自己需要的IT系统，理由是公司IT部门提供不了，也没有网管，连最基本的IT应用软件如商务关系管理和财务管理都没有。可怕的是，IT部门与业务部门负责人面对面交谈的时间也少得可怜，而且多是IT部门以“领命”的身份出现，而不是“共同探讨解决方案”的合作伙伴的身份。
说库珀的景况是四面楚歌一点都不为过，2002年底她终于意识到IT部门需要一些大刀阔斧的改革，否则别想重新赢得公司上下的尊敬，更别想保住自己的乌纱帽。于是，她和TMS的首席执行官进行了一次谈话，并提到大幅度削减IT部门的经费已经阻碍她进一步开展工作。要知道，库珀在IT圈打拼了30年，已经留下了“收拾其他CIO留下的烂摊子”的声名。而如今，她却要好好审视一下自己，对自己进行一番“修理”。2003年的夏天，那是她着手行动的时候。
美丽的愿景
2002年底，库珀从外部聘请了一个咨询公司，对TMS的20位高层负责人进行访谈，希望藉此了解他们对IT部门的真实看法。尽管调查结果并没有为IT部门该如何协同商业目标提供所有的答案，但是却让库珀看到了高层负责人们关注的热点。
2003年，库珀用了好几个星期规划新IT部门的愿景，她制定了一个战略，计划建立一个分权且透明的IT机构，将把所有的精力都放在重要的业务部门上。
库珀做的第一件事就是成立了丰田价值行动项目组，由8名员工组成，负责将她规划的愿景转化为具体的行动。根据对经理层调查的结果以及库珀亲自带队，项目组最终确定了18项举措，包括增加员工培训和个人发展、缩减成本、改进程序、提高IT部门效率，实施衡量计划。每一项举措都配备项目主管和工作组，还要有一个机制来检验其成功与否。
其中，“改进IT对业务的协同”是意义最为重大的举措，其中心任务就是要改进CIO结构，要有新的角色、新的汇报体系和新的责任。作为重组的一部分，库珀将数据大楼中的要员安排到对面总部楼里各个部门，作为部门信息官(divisional information officers ，DIOs)。DIO负责IT战略、发展和服务，同时参与由公司其它部门负责人领导的管理委员会。DIO的目标就是与管理层建立起沟通。
DIO不是孤立的，负责业务的经理和IT部门的协调经理会配合他们的工作。库珀说：“我始终认为IT应该集中管理，但我们同样有责任将IT人员分派到各个部门，更多地关注各部门的实际情况，否则我们的愿景将会失去生命力。”
为了进一步加强IT部门与业务部门的联系，库珀特许IT项目指导委员会来批准所有重大IT项目。该委员会包括库珀、库珀的老板在内的多位副总裁。库珀希望透明制度，原来IT部门在项目上承担的监管责任，转由业务部门承担。
委员会现在将所有项目的资金都控制在一个现金库里，一个项目只有实现了现阶段的目标，才能够获得下一阶段的资金。这样一来，哪部分资金用到什么地方，公司里的每一个人都能一目了然(过去办不到)，现金库管理员可以将未用的资金撤销，而其他项目可以申请这笔钱。IT项目无底洞的现象已经消失，项目预算都在有条不紊的控制之中。
留一点发泄的空间
改变会让人不安，尤其是重组一个400人的部门。库珀在6个月内调整了200人的工作，其间没有一个人辞职或者被辞退。有些人承担起新的责任，有些人的责任范围扩大了，还有的人被安排在新的岗位。库珀说，一些中高层职员对自己的新角色感到不快，好在她已经在公司内营造一种积极面对“变化”的氛围。
“我试图让他们把心中的不快说出来，哪怕是又踢又喊，”库珀说。“但我告诉他们，除非你真正想通‘变化’的意义，否则你很难把工作做好。”
同样的，IT部门的高管也召集了一次会议宣布机构重组，并解答大家的疑问。在那次会议以及后来的月度员工会中，员工们纷纷说出了自己的顾虑。
“在任何重大的变革中，让人们产生顾虑的总是那些未知的事物。而效力IT部门多年的员工更是如此。” 一位经理说。“人们想了解更多，想知道对他们会受到什么影响，新岗位的细节，或者现有岗位会如何变化。”他认为，让所有的IT部门员工从一开始就参与新机构的组建和运行，这是驱散疑云的关键。的确，大多数IT部门员工对丰田价值行动项目都起到了推动作用，并不是只有几个人聚在角落里弄出的一个新的组织机构图。
据库珀说，如今的组织结构与1996年她刚接手时相比几乎面目全非。然而这里的人员流动率非常低。一个关键的因素就是将IT部门的员工和公司其他部门的员工轮流派遣到对方实地工作。
谁动了我的奶酪？
并不是每个人都敞开双臂欢迎IT部门重组。
一开始，很多业务部门的经理并不希望加入新的项目批准程序，因为这样一来，他们就不得不通过委员会才能获得资金。他们偏偏要走旁门左道，而一旦某个项目遇到麻烦，那些经理就会抱头鼠窜。没有一个经理愿意承担IT项目的责任，这种局面大概持续了6个月。随后，库珀要求每一个IT项目都必须指派一名业务部门经理或副总裁负责。如今，如果某个项目没有明确的经理负责，就别想得到委员会的批准。
现在游戏规则面前人人平等了，IT部门不再需要颇费口舌地让人买账了。大家的目光都集中在业务部门的负责人身上，IT部门的经理虽然坐在那儿，但根本没人注意。委员会的成员只顾着“盘问”负责人们是否支持某个项目，是否认同项目的商业利益。
现在，公司总部大楼里还多了很多“IT迷”，这主要是因为新的衡量体制。其中有一个衡量标准是所有负责人再明白不过的了，即每辆丰田车的生产成本。现在他们已经知道每辆车的IT成本是多少，而每个部门的主管也了解自己部门的IT成本是多少。让TMS董事会尤其满意的是：2004年，IT为公司省下了16%的IT项目成本，这就意味着数百万美元。据库珀说，日本母公司对她的重组模型非常感兴趣，希望借鉴她的模型对母公司做一些改进。
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