然而，在年终岁首时，CIO如何对自己的IT团队进行盘点和调整，它包括哪些内容？

    盘点评估的团队执行力

    团队执行力就是IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。当企业信息化深入到一定程度的时候，CIO应结合企业自身管理特点，制定出有针对性的企业信息化实施的规划步骤，明确IT员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的IT政策、任务指标的执行力。

    ①团队(包括项目组、二级部门)该年来是否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；

    ②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；

    ③在推进企业IT建设中，团队成员以及项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。

    盘点评估当前的IT建设模式

    评估IT建设模式就是看其能否有效支撑企业管理的改善、业务的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表CIO就可以打好信息化建设的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、运作有效的的IT建设模式就是信息化建设的利器，所以对于IT建设模式的盘点应当包括：

    ①IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度；

    ②IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等要有明显优势；

    ③IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，产出能大于投入；

    ④当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。

    对团队成员的个人评定、考核

    一个大型企业集团、股份公司的IT部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对IT员工的有效管理，更好打破“大锅饭”做法。

    主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。无论是考评还是考核，CIO都需要对本年度IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，重点考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。 需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型IT人才。IT员工最缺少的是业务常识、流程及经验，因此让其在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，可以有效改变以往IT与业务隔离的状态、为以后IT与业务的融合打下良好基础。

    无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。

    要对团队成员作进一步判断、分工调配

    建立绩效考评之后，CIO要对团队成员进行精确细分，根据情况合理派兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。

    ①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位。

    ②判断团队成员中哪些IT人员属于进攻型、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的。CIO应根据自己对技术人员、企业IT整体建设的盘点、分析，作一番评判，可以把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中比较重要复杂的项目现场；那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持；而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线。

    自我评定

    这个环节主要要盘点CIO自己，分析个人得失，总结个人成绩及不足，分析个人成长空间，以为新一年做好准备。

    作为企业信息化最重要组成部分的CIO既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。要树立领导权威，带动团队的发展，CIO必须要把自己打造成全新领导形象。

    一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等新旧知识较为娴熟，同时也要知悉、掌握企业其它相关业务如企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)帐款及物流等特点，如此才能以技服众，才能快速有效全面推进企业信息化建设。

    盘点之后，CIO不妨再开个IT部门年终总结会或恳谈会，以规范引导，承上启下：

    ①CIO要把自己的信念和对团队文化的设想传达给每个成员，说明选择团队成员的原则，确立自己的管理风格；

    ②与成员主动沟通，了解成员对团队、自身和未来工作的期望，消除他们的疑虑，并要求成员积极准备参与团队阶段计划的制定，以及每个人为完成目标所应承担的角色；

    ③表明将计划组织更多的团队活动推动成员间的了解、共进，向团队阐明明年IT新项目新目标，并设想成功的美好前景和成功所带来的好处，鼓舞士气。