在当今快速变化的商业环境中，CEO面临着众多的机遇和来自各个方向的挑战。基于与全球765家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006年全球CEO调查发现有65%的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍。正如一名CEO对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处。”

　　为了进一步探究，我们询问关注业务模式创新的CEO，他们是如何获得这种方法的。绝大多数CEO都提到了重组和战略合作。这也很符合我们对于以下两方面的理解：日益扩展、地理分布越来越广的企业性质；能够在全球的员工中以及与供应商、客户和其他合作伙伴间进行更广泛协作的技术和其他因素。

　　然而，超越这种广义的定义之外，我们所有人(包括CEO们、IBM CEO研究团队学者以及其他分析人士)都认为，有必要对这一问题进行更深入的研究并提出问题：确切地说，业务模式创新对我们意味着什么，还有，最重要的是，真正影响财务绩效的因素是什么？总体来说，当CEO在竞争激烈的新局势中前行时，能够为他们提供哪些可以遵循的指导方针？

　　我们确定的三种业务模式创新战略包括：

　　行业模式：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业来实现，就像英国维珍集团那样，从最初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而利用其在消费者管理方面的卓越才能。您还可以通过重新定义现有行业来实现，就像戴尔那样，通过消除渠道中间环节，与消费者直接联系，或者像苹果那样，通过iTunes直接为客户提供音乐。行业模式创新还可以包括开发全新的行业或行业细分，这也许是最引人注目的方式，就 Google和其他搜索引擎公司所开展的工作那样。这种方式可以在竞争激烈的环境中利用还未被染指的空间并结合其独特的资质。

　　收入模式：这种方法包括有关各公司如何通过重新配置产品(产品/服务/价值组合)和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。这是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。最近红遍全球的太阳马戏团(Cirque duSoleil)是一个极佳的产品创新实例，该公司重新定义了马戏表演体验，将新旧元素重新结合在一起，改变了价值取向，并获得了新的目标受众。

　　企业模式：这种方法的创新包括企业结构和企业在新的或现有的价值链中的角色。这种方式的重点在于重新定义组织边界。这种创新可以通过整合实现，就像日本的kieretsu体系，该体系通常可以是由一个公司或跨行业联合企业所拥有且管理的供应链。

　　所有三种途径都可以获得成功，但网络合作是关键

　　虽然很多种途径都可以获得成功的业务模式创新，但是，可以证实的是，将工作重心放在网络合作或外部协作的企业结构中的创新是我们的采样中最为普遍的一种业务模式创新类型。事实上，在我们所研究的35个案例中，有15个案例(近一半)都极为关注此战略。使用这些战略的公司与使用其它业务模式创新类型的公司可以获得同样出色的财务收益。

　　但是，这并不意味这些协作易于实施和管理。在IBM 2006年全球CEO调查中，通过与765名CEO进行交谈，我们发现，有76%的CEO提到了实现协作创新的重要性，但是，只有51%的CEO指出他们真正大规模地进行了这种活动。当各组织越来越全球化的时候，他们也面临着一个重大的挑战，即，他们面对着与文化、法规、技术和其他领域相关的更多复杂的问题。此外，扩展的企业模式的发展趋势必将涉及到更多的外部合作，这也使得出色完成协作创新变得越来越难。