公司真正需要反省的是：“我们该采取什么样的下一代赢利模式?”也就是说采用哪种商业模式既能满足顾客的偏好，又能有效地利用资源，从而带来可观的回报。
顾客在推动赢利模式转变?
是的。权力已经移向顾客一方了，因为他们掌握着越来越多的选择权。在上一代经济中，战略控制的源泉在于掌握产能，可如今是一个产能过剩的时代。在新一代经济中，人们需要更好地理解客户，进一步把握好与客户的关系。有些公司每隔五六年就调整一次赢利模式，比如通用、可口可乐和嘉信理财。在最近一次有关技术鸿沟的座谈会上，戴尔公司表示：“我们完全理解技术鸿沟，也深知它的重要性。但在我们看来，更为重要的是赢利模式的鸿沟”。
戴尔也是花了很多时间才摸索出当前的赢利模式。
你能举例说明这些公司是怎样反复改变赢利模式的吗?
最好的例子就是通用电气。1980到1981年间，通用意识到要想赢必须做到行业老大或老二。在当时，市场份额领先也意味着利润领先。1986到1987 年间，单靠市场份额领先已经远远不够。通用开始为沃尔玛、波音、通用汽车和福特这些大客户供货，这些大客户要求获得最低的价格。于是通用电气开始把市场份额优势转变成生产能力优势。1991到1992年间，市场份额第一再上加生产能力最强也不足以支撑利润增长，因为此时通用所处的行业产能过剩太多。于是通用转向了新的赢利模式——提供服务和解决方案。到了1999年年底，杰克·韦尔奇表示：“如今我们最重要的事情是互联网和数字商业，通用的下一步从目前的业务出发，转而考虑该如何才能凭借数字商业设计为客户创造更多价值。”
你所说的“数字商业设计”是什么意思呢?
思科也通常被视为采取“下一代赢利模式”的典型公司。
思科的数字商业设计并不仅限于销售环节，而是整个系统。思科已经将数字技术推进到挑选新员工、培训老员工和与供应商的互动当中。但思科给人印象最深的地方还是它对商业原则的理解能力。思科的CEO约翰·钱伯斯把40%的工作时间都用在客户身上，不光是找满意的客户谈，更重要的是还跟不满意的客户谈——借以弄清楚为什么思科没能符合他们的标准，到底是哪方面出了问题。最好的商业设计创新者通常都在公司外面倾听顾客的心声，或与客户讨论。他们得到了更多的一手数据，从而理解自身行业未来的战略模式的变革。真的，只有有胆有识的公司才会像可口可乐公司在上个世纪80年代那样说：“我们从前搞的那一套，现在不够用了。”
干得好十倍会在股价上造成巨大差异，这就是你所说的“价值两极分化”?
不错。我们在15年前的经济中看不到这种现象——致力于赢利模式创新的领先者厂商，创造的价值是第二名的三倍、五倍甚至十倍。过去是市场份额的时代，而如今认知份额(mind share)越发重要起来——顾客的认知份额、投资者的认知份额、人才的认知份额。一流的商业设计创新厂商，能为顾客创造一笔更划算的交易，反过来，顾客则给公司带来了销售量和收益性。凭借不断创新的能力，投资者对这些公司的信心也越来越足。而公司价值的不断攀升，把一流人才吸引到了组织当中，并成了公司在竞争优势上的杀手锏。这样一来，顾客认知份额、投资者认知份额和人才的认知份额就形成了一个互相带动、互为强化的正向循环。
那么公司财务该如何随之变革呢?
我认为出于以下三个理由，财务的重要性将会陡增。显然，我们这次对话所要传达的信息是：对客户、收益率、公司观点的认识，正变得越来越重要。在很多公司里能代表这一认识的首要发言人，除了CEO，就是CFO。第二点是，在从上一代经济转入下一代经济的这场变革中，CFO的角色越来越重要。业务模式的创新与数字化商业模式的结合打破了很多财务上的条条框框。比方说吧，戴尔一直是一家精瘦型企业。在上个世纪90年代初期和中期，它的运营资本占了销售额的 12~14%。转入数字化商业设计之后，戴尔的运营资本成了负数。
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