企业“以人为本”是指企业的根本是人，不能把雇用职工视为一般的资本开支，更不能把人视为某种特殊的自动化设备。人是提高企业运转效率的首要源泉，尊重职工个人是压倒一切的主题。企业经营环境的变化使得“以人为本”的企业管理成为全球企业发展的一种潮流，一种必然趋势。 　
　　实行“以人为本”管理的优势所在 　
　 “以人为本”它具体表现为企业管理以人为本的福利政策、利润分享、叁与管理、自主管理、职工持股、企业文化等。　　
　 “以人为本”的企业管理强调企业的价值文化观念，创造出团队组织形式，提倡内部的合作与竞争，沟通资讯，容忍失败，鼓励创造等新型管理方法，尽管这种管理方法可能带来界限不清、协调不足甚至某种程度的内部混乱状态，但是，值得肯定的是这些活动的结果必将给企业带来持续不断的活力和创造力，而这些正是现代企业发展所必须。以索尼公司女工改造生产线为例：20世纪80年代，日本制造业由於受困於日元升值的影响，索尼公司爱知县幸田分厂面临关厂休业的生死抉择，在此关键时刻，厂内干部研究决定让所有的技术人员转入新机器设备的研制工作而把生产交给流水线上的作业女工全权负责，选派作业女工进行生产技术管理的入门培训，并把厂内的机器设备和输送带全部拆卸，让女工们从使用者角度出发，重新设计生产线排列。经过关年的摸索和学习，她们排出了“心型”生产线，展现了令人满意的成果──比以往的生产线提高生产效率77%，削减人工43%，半成品库存减少91%，生产作业空间缩小76%，幸田分厂经营状况出现了明显好转。这个案例充分说明：企业的成功是在职工的主动、积极、创造性的叁与下产生的，在现今知识经济的大潮中，企业的生产组织方法更要以人为核心，强调人的主动积极叁与。　
　　实行“以人为本”管理要实行合作式的劳资关系　
　　实行“以人为本”的企业管理，必须解决的重要问题是企业要建立起一种合作式的劳资关系──整合企业的劳方、资方关系，其目的是消除劳资双方的对立情绪，加强人力资源的利用，在企业内部造就和谐、依赖、支持和合作的气氛。整合企业劳资关系的关键是资本与职工利益的调整，首当其冲的问题是企业与职工的雇用关系。如美国新联合汽车制造公司(缩写为NUMMI)是美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的合资企业。该公司对职工的承所聘诺是：“除非因严峻的经济状况危及企业长期生存能力而被迫为之，企业将永不解雇员工”。公司表示，要在不得以解雇职工之前，首先采取非常严厉的措施如削减经理和管理人员工资，以尽力控制局面。美国新联合汽车制造公司的“永不解雇政策”大大强化了公司的团队精神，消除了工人对失去工作的恐惧，整合了职工与公司之间的利益关系，取得较好效果。　
　　实行“以人为本”管理的关键是职工叁与管理　
　　职工叁与管理就是实行企业生产服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评建议，给予职工适当的、与工作相称的决策权，允许失败和探索，而不搞那些脱离群众的、神秘的、专家化的决策和管理过程。　
　　职工叁与管理的实施，是一个实践和摸索的过程，不可能单凭热情就一蹴而成，大体可分解成三个阶段实施：职工叁与管理的第一个阶段，是控制型叁与管理。它的特点是等级和科层组织仍然发挥作用，但管理的一部分许可权和任务被赋予工人，初步调动职工的叁与热情，由职工提出问题和建议，部分叁与解决问题的过程和新方案的设计，最终方案的确定和实施，是在工程师和管理人员的控制下进行的；职工叁与管理的第二个阶段，是授权型叁与管理。更多的管理许可权和任务被赋予工人，职工也有较高的叁与热情，职工的文化教育水平较高，这是实行叁与管理和职工培训的结果，在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制定具体的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到强化；职工叁与管理的第三个阶段，是叁与管理的制度和组织创新阶段。在这一阶段，许多叁与管理的成功经验经过多次实践验证，被证实是可靠的，从而可以成为制度。一些职工叁与管理的组织也就随之而生了，劳资关系更为协调并得到巩固。