质优与价廉往往是矛盾的，企业在战略制定上往往会有所倾向：采用成本领先战略或优质产品战略。而宜家家居却鱼和熊掌兼得：既有便宜的价格，又有优秀的产品。能做到这两者的统一，必须有独到的经营策略。宜家所采用的独特的成本领先策略是对整条产业链的成本压缩与质量控制。从设计、生产、渠道、终端，每一个环节进行成本压缩。但值得注意的是，成本的降低并没有导致产品品质的下降，在其压缩成本的同时还可以保证，甚至不断提高产品的品质，对品牌也没有负面影响。这就是宜家独特的战略。

    （1）设计环节压缩成本。从产品设计开始就考虑压缩成本，最具特色的就是“价格回推法”即先有产品价格，后有产品，这样的思考方式大大地降低了产品价格。宜家产品设计师的理念是：同样价格的产品如何将设计成本降得更低。采取“模块”化设计生产可以产生规模效益，降低成本，而规模化与模块化最大的弊端就是千人一面，不够个性化。宜家独特的模块化设计以简约为特点，巧妙地淡化了大规模生产产品的弱点。这些手段从源头上大大降低了成本。

    （2）生产环节成本压缩。在全球33个国家设有40余个办事处，与55个国家超过2000个供应商合作，负责宜家全球商品的贴牌生产工作。这样减少了物流成本并增加了选择权，对降低价格与提高品质要求创造了条件。宜家每年会对供应商提出压低生产成本的指标与质量标准，使得其制造成本能够持续下降并保持优良的产品品质。

    （3）压缩终端成本。全球的宜家家居均采用顾客自助式的销售方式，顾客选中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家，而“平板包装”更大大降低了运输与送货的成本。从顾客走进宜家到选购结束，很少有店员招呼接待，但顾客不但没有被怠慢的不满，反倒喜欢这种自由的购物环境，既减少了人员成本，又为顾客创造了独特的购物体验。

    这些方法得以实施与成功与宜家从战略的高度进行思考是分不开的。比如其严控价格体系。宜家采用的是直销方式，并对产品价格体系严格控制，对旗下的产品不进行批发，大宗团购客户也不给予“让利”这充分保护了宜家产品的品牌形象与价格体系的稳定。同时，宜家改一般零售商仅能控制渠道却无法控制技术、知识产权、品牌的情况，拥有自己的设计团队，所有产品均自行设计，并享有专利权。这样做不仅降低了产品的设计成本，同时掌控了品牌与技术的主动权。

    宜家的策略很难被复制，因为其采用的是整个产业链的战略协同，其他企业的战略还停留在一个或几个点上，怎么可能与之抗衡。但宜家在中国的运营还存在很多问题，如自助式购物：自己负责把产品搬回家，这对家庭汽车普及的发达国家而言无所谓，但对绝大多数中国消费者就是个很大的问题。而其所谓的产品价格便宜，比起国产家具品牌还是明显高出一截。产品外观设计本土化方面也有待加强。作为家居卖场，其没人理睬的购物环境在我国很多城市也存在质疑与抱怨的声音。甚至一些消费者埋怨说：宜家的产品质量一般。我们既可以把这理解成低价给人的直接反映，但也表明消费者对宜家有更高的质量期许。a