在短短两三年的时间里，迅速成为中国最大印染企业的浙江江龙控股集团有限公司（下称“江龙控股”），其“倒塌”速度之快也同样让人叹为观止，究其根源，出问题的地方还是资金链。

　　根据公开资料，江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业，在短短两年时间里，江龙印染快速跻身印染行业前列。然而，2008年下半年，江龙控股却突然出现了资金链危机。刚开始，表象仅仅是拖欠供应商的货款——2008年8月，因为一直拖欠货款，供应商曾多次集中上门催讨，后在当地政府的协调下，事态没有继续发展。

　　江龙一直以来的作为还是很具思路的。2008年开始了“坯布超市”等一系列比较前瞻的做法，还投入2亿元，进口11条先进的特宽幅生产线，这一生产线一旦全部投产，江龙将成为全球最大的家纺特宽幅印花生产基地。这也是江龙预备在美国纳斯达克上市的最大亮点。公司融资部相关人士说，正是预备上市，公司把所有资金孤注一掷，抽调了各子公司的流动资金，对正常生产造成了严重影响。还有就是2007年年底银根紧缩，银行收回了1个多亿的贷款。然而可怕的是，江龙在资金内外交困的情况下求助民间借贷。从2007年下半年开始，公司高层均出面联系民间借贷。上门的债主说，2007年是3分利，2008年六、七月份都开出了7分利。以6分利计算，利息就相当于本金的70%左右。一些事发后走访江龙的记者在总裁办公室发现了一份2008年7月22日绍兴企业家座谈会上江龙的发言稿，在谈到近况时，就反复强调了资金紧张。

　　前段时间，国内企业经历了一场多米诺骨牌式的倒闭、并购风暴，印染行业的一家龙头企业倒闭，接着当月又有一家世界级的缝纫机企业倒闭？？这些企业之所以出现这样的情况，资金链的断裂是主要原因。在危机中，中国企业的问题往往就是现金管理的问题。

　　纵观企业的生命周期，企业稳健的成长期都是在冬天实现的。在冬天里面进行扩张是一个非常明智和讨巧的战略。未来经济形势的周期性变化会越来越明显，我们要善于管理在冬天里的企业。在危机中，现金流就是一个企业的命脉，中国有句古语叫“一文钱憋死英雄汉”，其实讲的就是这个道理。但是在现金流这个问题上，中国的企业家缺乏敏感性。将企业做得更好，关键是强化企业的盈利能力，管控好企业的现金流。

　　分清现金与资产

　　现金是驱动企业前进的基本动因，是企业的血液；资产是最基本的资源，是能创造财富的根本基础。现金流讲求的是良性流动，资产是讲有效的利用。

　　今天中国重资产的企业非常多，这就导致了企业运行质量下降。这一代的中国企业家多数都是自己创业起家的，所以常在用商人的方法在做企业，商人总是在看机会，但是商人寻找的是早期的机会。用商人的思维模式做企业最明显的特征就是热衷于做短线、热线，但是现在赚短平快的钱越来越难。这个问题典型地表现在：前不久很多企业家做钢铁生意的时候就是通过差价来赚钱，做企业要讲周转率，在价格适当的时候就应该放下去，差价会涨也会跌，涨的时候不放就只有赔进去了。为什么很多人不能成为成功的企业家，就是因为他们还是在用做生意的观念在做企业。企业也不能一味求大，只看企业的营业额，营业额只是绩效的第一步而不是最终结果。利润是企业经营的结果，这也只是算了经营的成本没有算资金的成本。许多的企业家都只关注利润表最后一行，却不去关心资产负债表。这个利润的本身不彻底不深刻。