然而，衰退浪潮的一个副产品是“小船靠大船”。

 

    “如果不是让沙钢收购了，坦率讲，我们自己挺过这个冬天很不容易。”河南永兴钢铁一位高管猛吸了一口烟。“下半年喊困难，困难都在资金上，有些项目搞到差不多了，可能就差那么一点点，但没有这点钱，企业那口气也就断了。地方领导经常到工地视察，但是叫他拿钱拿不出来，不可能财政拨款，只能动员银行。可银行贷款也是企业行为，那种时候靠我们自己融资办不到的，但沙钢出面担保，一切问题都解决了。”

 

    在原料供应上，所收购企业铁矿石采购过去都是各自为战，借此机会沙钢将其整合到一起，在营销领域则组建了国贸公司。钢铁行业拥有庞大的现金流，沙钢还准备组建财务公司，集中调动资金。沈文荣的目标是大集团统一采购原材料，统一为各企业组织销售，沙钢集团未来将从单一生产型企业转变为兼有生产、贸易、金融的综合型企业，但他也在拿捏其中的分寸，“也不能借大环境不好就收得太紧，把人家就变成一条生产线、一个生产车间，否则他们就没有动力和压力。国有企业之间重组，可能首先解决领导班子的问题，我们民营企业之间重组，关键要解决股东各方怎么保持积极性、灵活性的问题。”

 

    整合主要在董事局指导下来完成，沙钢过去一年中强化了董事局的作用，这是沈自己主导的“去沈文荣化”。

 

    沙钢董事局成立于2006年，沈文荣曾告诉《中国企业家》记者，“今后要抓些轻松的工作”。他一直是沙钢跳跃的心脏，但随着子公司越来越多，他个人无法成为唯一的发动机。通过董事局，沈希望搭建制度化框架，理顺管理关系，不用再事必躬亲。“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证常青的队伍。”沈文荣当时说。

 

    然而直到2008年第四季度以前，董事局形象并不清晰，职能一直在梳理。在那段全行业最黑暗的日子里，沈和高管们终于可以放慢步子，完成调整。董事局成为一个行政管理机构，下设投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业。“董事局就相当于集团股东会和董事会闭会期间的常委会，履行日常工作。”沙钢集团副董事长龚盛总结。

 

    过去所有被收购公司的董事长只有沈文荣，目前其中三个公司董事长已由龚盛兼任。在权限上，龚是沙钢的“二把手”，他要通过董事局完成三个变革：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。“没有金融危机，这些事也要做，但现在更具备内部变革的外部条件。”龚盛说。

 

    衰退也令沙钢的优势更清晰地出现在沈文荣面前。除了行业内无人能敌的成本控制能力，沙钢独门武器是快速改造生产线的能力。在沙钢的大盘卷板生产车间，可以看到原来的生产线像拐了一个弯，这个“弯”是新增加出来的一条螺纹钢生产线。方坯进入连轧机后，可以沿直线生产大盘卷，也可以拐弯后以每秒11.8米速度，轧出一根根长约108米的高品质螺纹钢。完成类似调整，沙钢仅需不到三个月时间。

 

    四万亿刺激方案出台后，沈文荣暗地松了口气。他知道一旦建筑钢材需求旺盛，沙钢的机会立刻就来了。果然2009年1-2月，在全行业依然亏损背景下，沙钢仍能保持产销率100%。

 

    进入500强给了沈文荣一个新的参照系。“我们现在的排名是444位，营业收入与排名第一的壳牌相比，只有它们的1/22。国际同行安赛乐—米塔尔、新日铁也把我们抛得很远。即使是国内的宝钢，排名在220位，营业收入也比我们多147亿美元。也就是说，我们只是刚刚进入这个门槛，随时都有被挤出的可能。”

 

    沈对与宝钢的差距洞若观烛，沙钢的产业链不如宝钢完整，板材生产能力差距大，钢铁衍生品产业也不如宝钢，财务成本比宝钢高。另外，资源控制能力不如宝钢。目前沙钢拥有10亿吨矿山资源储备量，3-5年内铁矿石自供能力或许可达到40%-50%。而宝钢从1980年代开始就利用国际铁矿，比沙钢早动手近20年，其资源供应稳定性是沈力图接近的目标。

 

    市场回暖比沈文荣预料的要早一点，到今年7月份，沙钢已连续六个月盈利。“实际也是刚刚开始，只要后面没有大起大落，今年就算站住了。”他判断。

 

    接近沈的人透露，沙钢虽在2005年就制定了进入世界500强的目标，但没有具体时间表。沈也许更愿意看到在2010年或者2011年，形势企稳后登上排行榜。

 

    “再过10年，沙钢要进入500强的前300名。”沈提高声音说，然后又放缓下来，“10年后沙钢出了问题是别人的责任，10年内出了问题，还是我的责任。”

 

    今年，沈文荣63岁。